مقابلة مع الرئيس التنفيذي لشركة BlackRock لاري فينك: الذكاء الاصطناعي ورمزية الأصول سيعيدان تشكيل مستقبل الاستثمار

وصلت قيمة BlackRock إلى 12.5 billions، كيف حققت ذلك؟

مصدر الفيديو: 《Legends Live @Citi with Larry Fink, Chairman and CEO of BlackRock》

الضيف: المؤسس المشارك، رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي لشركة BlackRock، Larry Fink

المحاور: رئيس Citi Global Banking، Leon Kalvaria

التنظيم والترجمة: LenaXin، ChainCatcher

ملخص ChainCatcher

تم إعداد هذا المقال من أحدث حلقة من سلسلة Legends Live @Citi، حيث أجرى Leon Kalvaria، رئيس Citi Global Banking، حوارًا مع Larry Fink، المؤسس المشارك، رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي لشركة BlackRock. حتى تاريخ نشر الفيديو، بلغت قيمة الأصول المدارة لدى BlackRock نحو 12.5 trillions دولار أمريكي. كيف حقق Larry هذا الإنجاز؟

في هذه الحلقة، يشارك Larry رؤاه الفريدة حول القيادة، وموضوعات مسيرته المهنية، وتجربته في بناء مسيرة حافلة بالإنجازات.

تم تنظيم وترجمة الحوار بواسطة ChainCatcher.

ملخص لأبرز الآراء:

• ما غيّر وول ستريت حقًا هو الكمبيوتر الشخصي.
• دروس عميقة: أولًا، الاعتقاد بامتلاك أفضل فريق وفهم للسوق دون تطوير الفكر مع تطور السوق؛ ثانيًا، الانخداع بالطموح في الاستحواذ على حصة السوق أثناء التنافس مع Salomon Brothers.
• أساس الشركة هو تطوير أدوات إدارة المخاطر، وثقافة BlackRock متجذرة بعمق في تكنولوجيا المخاطر.
• الذكاء الاصطناعي ورموز الأصول المالية سيعيدان تشكيل مستقبل الاستثمار وإدارة الأصول.
• جوهر صناعة إدارة الأصول هو التركيز على النتائج.
• يجب على المستثمرين البحث عن المعلومات التي لم يدركها السوق بالكامل، فالأخبار القديمة لم تعد تحقق عوائد زائدة.
• لو كان الاستثمار النشط فعالًا، لما صعدت صناديق ETF أبدًا.
• إذا لم يستطع الاقتصاد الأمريكي الحفاظ على معدل نمو 3%، فإن مشكلة العجز ستنهك الدولة.
• طالما أن الأصول والخصوم متطابقة وتم تقليل الرافعة المالية، فلن تتحول الخسائر إلى أزمة نظامية.
• Bitcoin هو التحوط ضد مستقبل غير مؤكد.
• فقط من يشارك بالكامل وبكل شغف يمكنه الاستمرار في امتلاك حق الحوار وصوت الصناعة.

(1) كيف شكلت تجارب النمو قيادة Larry؟

Leon Kalvaria: كيف شكلت خلفيتك العائلية رؤيتك الفريدة للعالم وقدرتك على اتخاذ قرارات المخاطرة، مما أدى في النهاية إلى تميزك على المستوى العالمي؟

Larry Fink: كان والداي رائعين للغاية. كانا اشتراكيين، منفتحين فكريًا، وركزا بشكل خاص على أمرين: أولًا، الإنجاز الأكاديمي، وثانيًا، المسؤولية الشخصية. كانا يقولان لي دائمًا: "إذا لم تكن حياتك جيدة بعد البلوغ، فلا تلوم والديك، المسؤولية عليك أنت."

هذا التعليم جعلني أدرك أهمية الاستقلالية منذ الصغر. منذ سن العاشرة، عملت في متجر أحذية، وهذه التجربة علمتني كيفية التواصل مع العملاء وبناء العلاقات. رغم أن الأطفال اليوم نادرًا ما يعملون في سن مبكرة، إلا أن تلك الفترة جعلتني أنضج مبكرًا وأتعلم تحمل المسؤولية. حتى بلغت الخامسة عشرة، بدأت أخطط لحياة أكثر هدفًا.

Leon Kalvaria: كيف ساعدك خلفيتك الأكاديمية في الساحل الغربي على التحول إلى قائد في الشركات التقليدية؟

Larry Fink: في يناير 1976، رأيت الثلج لأول مرة أثناء مقابلة عمل في نيويورك. كنت شابًا نموذجيًا من الساحل الغربي، أرتدي مجوهرات فيروزية، شعري طويل، وأرتدي بدلة بنية. كانت First Boston أكثر الشركات جذبًا لي، فقدمت برنامج تدريب شخصي، وقادة قسم التداول كانوا ودودين. تم تعييني مباشرة في قسم التداول، وكان هذا نادرًا في ذلك الوقت.

كانت وول ستريت حينها مختلفة تمامًا عن اليوم. في 1976، وظفت First Boston فقط 14 شخصًا. في ذلك الوقت، كان إجمالي رأس مال جميع بنوك الاستثمار في وول ستريت حوالي 200 millions دولار فقط، بما في ذلك Goldman Sachs، Loeb Rhoades، Kuhn Loeb، Lehman Brothers، White Weld، Merrill Lynch وغيرها (باستثناء البنوك التجارية).

كانت بنوك الاستثمار تعمل كأنها ورش عائلية تقريبًا، ولم تكن تتحمل المخاطر تقريبًا. بدأ توسيع الميزانيات العمومية فقط بعد عام 1976.

في الشهر الأول لي في قسم التداول، تأكدت من قدرتي على أداء هذا العمل. بعد انتهاء التدريب، أرسلتني الشركة للانضمام إلى قسم الرهن العقاري والضمانات الذي كان يضم ثلاثة أشخاص فقط، وهذا أسعدني كثيرًا.

(2) مسيرة Larry الريادية

Leon Kalvaria: كيف غيرت تجربتك في الممارسات المبكرة للتوريق نظرتك الأساسية للتمويل والمخاطر؟

Larry Fink: ما غيّر وول ستريت حقًا هو الكمبيوتر الشخصي. قبل ذلك، لم يكن هناك سوى أدوات مثل Monroe Calculator أو HP-12C. في عام 1983، تم تزويد قسم الرهن العقاري ببعض أجهزة الكمبيوتر، ورغم أنها بدائية بمعايير اليوم، إلا أنها مكنتنا من إعادة التفكير في كيفية دمج تجمعات الرهن العقاري وحساب خصائص التدفق النقدي لها.

من خلال معالجة البيانات الحية وإعادة هيكلة التدفقات النقدية، بدأنا عملية التوريق. في ذلك الوقت، كان العديد من الحسابات لا يزال يتم يدويًا، لكن مجال المشتقات مثل مبادلات أسعار الفائدة كان يولد من خلال تطبيق التكنولوجيا في قسم التداول. وهكذا تغيرت وول ستريت بالكامل.

كان أحد الدوافع الرئيسية لتأسيس BlackRock هو أن تكنولوجيا البائعين كانت دائمًا متقدمة على المشترين.

Leon Kalvaria: ما هو الدرس الأكثر غير متوقع الذي تعلمته؟ وما هي الرؤى التي اكتسبتها والتي ربما شكلت قيادتك لاحقًا في BlackRock؟

Larry Fink: دعني أتحدث عن مساري المهني، أصبحت أصغر مدير عام في سن 27، وانضممت إلى اللجنة التنفيذية للشركة في سن 31، لكن في سن 34 أصبحت متغطرسًا بشكل لا يطاق بسبب الغرور.

في ذلك الوقت، كان مفهوم الفريق ينطبق فقط في أوقات الربح. في 84-85، أصبحنا القسم الأكثر ربحية في الشركة، وحققنا رقمًا قياسيًا في الأرباح الفصلية، لكن في الربع الثاني من عام 86 خسرنا 100 millions دولار فجأة. هذا كشف جوهر المشكلة: عندما تحقق أرباحًا، يتم تمجيدك كبطل، لكن عند الخسارة، 80% من الناس لم يعودوا يدعمونك، وانهارت روح الفريق المزعومة تمامًا.

تعلمت درسين عميقين: أولًا، الاعتقاد بامتلاك أفضل فريق وفهم للسوق دون تطوير الفكر مع تطور السوق؛ ثانيًا، الانخداع بالطموح في الاستحواذ على حصة السوق أثناء التنافس مع Salomon Brothers. تم طرد Lou قبلي بعام لنفس الخطأ تقريبًا، ولم أتعظ من ذلك.

لم أستطع أبدًا أن أسامح نفسي على عدم منعي القوي عندما أضافت الشركة رأس مال بشكل أعمى؛ كنا نفتقر إلى أدوات إدارة المخاطر، ومع ذلك تحملنا مخاطر لم يكن أحد يعرفها. هذه التجربة الفاشلة أصبحت في النهاية تربة خصبة لنمو BlackRock.

Leon Kalvaria: ما الذي جعلك تؤمن بإمكانية نجاح ريادة الأعمال رغم الشكوك العامة والإخفاقات الشخصية؟

Larry Fink: بالفعل، تلك التجربة أفقدتني الكثير من الثقة. رغم أنني استغرقت عامًا ونصف لإعادة بناء مسيرتي، وتلقيت عروض شراكة من عدة شركات في وول ستريت، إلا أنني شعرت أن تكرار نفس الطريق ليس مناسبًا. لذا بدأت أبحث في إمكانية التحول إلى سوق المشترين.

في ذلك الوقت، كان هناك عميلان مهمان مستعدان لتمويل مشروعي الريادي، لكنني لم أكن واثقًا من بدء العمل بمفردي، لذا تواصلت مع Steve Schwarzman. كانت First Boston قد جمعت أول صندوق لـ Blackstone (بحجم حوالي 545 millions دولار)، وبفضل علاقتنا مع مؤسسات الادخار، ساعدت في جمع جزء من الأموال.

من خلال Bruce Wasserstein، تعرفت على Steve وPete. كانا مهتمين جدًا بفكرتي، في الواقع، كان Steve يؤمن بي أكثر مني، وفي النهاية أصبحت الشريك الرابع في Blackstone.

في عطلة نهاية الأسبوع بعد استقالتي، أقمت يومًا مفتوحًا في منزلي، حضره حوالي 60-70 شخصًا لمناقشة خطتي الجديدة. أخبرت بعضهم مباشرة: "بعد مغادرتي، ستتمكنون من التطور بشكل أفضل." في ذلك الوقت، مرت الشركة بتفكك، غادر البعض وبقي البعض، لكن هذا الصدق ساعد الجميع في إيجاد الطريق الأنسب لهم.

(3) تطوير تقنية Aladdin وأهميتها

Leon Kalvaria: خلال الأزمة المالية، ما العوامل الرئيسية التي جعلت BlackRock تُختار لتقديم استشارات حاسمة للحكومة الأمريكية؟ هل كانت تقنية Aladdin ميزة حاسمة بسبب استثماركم المبكر فيها؟

Larry Fink: عند تأسيس الشركة، كان من بين الثمانية المؤسسين اثنان من خبراء التكنولوجيا. استثمرنا 25,000 دولار لشراء محطة عمل SunSpark التي أُطلقت عام 1988، مما مكننا من تطوير أدوات إدارة المخاطر داخل BlackRock.

منذ اليوم الأول، كان أساس الشركة هو تطوير أدوات إدارة المخاطر، وثقافة BlackRock متجذرة بعمق في تكنولوجيا المخاطر.

عندما أفلست Kidder Peabody التابعة لـ GE عام 1994، وبفضل علاقتنا الطويلة مع GE، عرضنا المساعدة على الرئيس التنفيذي Jack Welch والمدير المالي Dennis Damerman. كان الاعتقاد السائد أن Goldman Sachs ستحصل على العقد، لكننا حصلنا عليه بفضل نظام Aladdin، وتولينا تصفية الأصول المتعثرة.

أوضحت أنني لا أحتاج إلى أتعاب استشارية، بل تُدفع المكافأة بعد النجاح. وبعد تسعة أشهر من العمل، حققنا أرباحًا من تلك المحفظة، ودفع لنا GE أعلى أتعاب استشارية في التاريخ.

كنت آمل أن يتمكن فريقي الاستثماري من الاعتماد على نجاحهم وقدراتهم، وأن يتمكن Aladdin من المنافسة مع أي طرف والفوز. قررنا فتح نظام Aladdin لجميع العملاء والمنافسين.

في عام 2003، واجهنا أزمة مالية. وبفضل علاقتنا الموثوقة مع الحكومة الأمريكية والهيئات التنظيمية، شاركنا في عدة عمليات إنقاذ بنفس الفلسفة. خلال عطلة نهاية الأسبوع التي انهارت فيها Bear Stearns، تم توظيفنا من قبل JPMorgan لتحليل محفظتها؛ وخلال يومي الجمعة والسبت، ساعدنا JP في تقييم المخاطر، وسمح لي بالتواصل مع وزارة الخزانة (Hack) والاحتياطي الفيدرالي (Tim) في الوقت نفسه.

في صباح الأحد الساعة السادسة، اتصل بي Tim طالبًا الدعم، فأجبته أنني بحاجة إلى إذن من الرئيس التنفيذي لـ JPMorgan، Jamie، قبل التحول لخدمة الحكومة. لتسريع العملية، تم توظيفنا مباشرة من قبل الحكومة الأمريكية.

سأل وزير الخزانة: "هل سيتكبد دافعو الضرائب الأمريكيون خسائر من شراء الأصول؟" أوضحت أنه يجب احتساب رأس المال والفوائد، وبما أن الأصول قد تم تخفيض قيمتها بشكل كبير وكانت أسعار الفائدة مرتفعة للغاية، فمن المرجح أن يسترد دافعو الضرائب أموالهم.

بعد ذلك، تم توظيفنا لإدارة إعادة هيكلة AIG والتعامل مع أزمات حكومات المملكة المتحدة وهولندا وألمانيا وسويسرا وكندا.

(ملاحظة: American International Group تُعرف اختصارًا بـ AIG، وتُترجم إلى المجموعة الدولية الأمريكية)

(4) ما الهدف من رسائل المساهمين السنوية؟

Leon Kalvaria: ما هي الفكرة الأساسية وراء رسائل المساهمين السنوية التي تكتبها منذ عام 2012؟ هل تهدف إلى توثيق التحولات الرئيسية، أو نقل الرؤى للمستثمرين، أم إعلان استراتيجيات؟

Larry Fink: باستثناء بعض الموضوعات الأساسية، لم أحاول أبدًا إصدار بيانات في هذه الرسائل. لولا استحواذنا على BGI عام 2009 وأصبحنا أكبر مؤسسة مؤشرات في العالم، لما بدأت الكتابة. في ذلك الوقت، تحملنا مسؤولية كبيرة في إدارة الأسهم، لكننا كنا نمتلك فقط حق التصويت وليس حق التصرف.

هذا يتفق مع فلسفة Warren، وكانت الرسائل الأولى تهدف إلى الترويج لـ"الاستثمار طويل الأجل"، والتفكير في الاتجاهات طويلة الأجل للمستثمرين على المدى الطويل، وهذا كان كل الهدف.

(ملاحظة: سخر Leon Kalvaria من رسائل Larry Fink للمساهمين واعتبرها إلى حد ما شقيقة رسائل Warren Buffett)

(5) الاتجاهات الكبرى التي ستعيد تشكيل إدارة الأصول في المستقبل

Leon Kalvaria: من وجهة نظرك، ما هي الاتجاهات الكبرى التي ستعيد تشكيل استثمارك وإدارة الأصول في المستقبل؟

Larry Fink: الذكاء الاصطناعي ورموز الأصول المالية. اليوم، خلال غداء مع وزير مالية سابق ومحافظ بنك مركزي سابق، اعترف لي بشكل خاص أن القطاع المصرفي قد تخلف عن التكنولوجيا في العديد من المجالات.

توسعت ممارسات New Bank البرازيلية المبتكرة إلى المكسيك، ومنصات رقمية مثل Trade Republic الألمانية تعيد تشكيل التقليدي، وهذه الأمثلة تؤكد قوة التكنولوجيا في إعادة التشكيل. إذا أضفنا كيف يغير الذكاء الاصطناعي تحليل البيانات الضخمة، نفهم مدى تأثيره، فمثلًا أنشأت BlackRock مختبر ذكاء اصطناعي في Stanford عام 2017، واستأجرت فريقًا من الأساتذة لتطوير خوارزميات التحسين. نحن ندير 12.5 trillions دولار من الأصول ونعالج كميات هائلة من المعاملات، والتقدم التكنولوجي يدفعنا للعودة إلى جوهر المسؤولية.

Leon Kalvaria: هذه الأدوات ستصبح متاحة للجميع، كيف تضمن الشفافية والمساءلة مع الحفاظ على ميزة BlackRock؟

Larry Fink: المشغلون الكبار في المراحل المبكرة سيكون لديهم ميزة أكبر، وهذا يقلقني على المجتمع ككل، فالمؤسسات الكبيرة القادرة على تحمل تكلفة الذكاء الاصطناعي ستصبح مهيمنة.

لكن مع انتشار الجيل الثاني من الذكاء الاصطناعي، ستواجه الميزة التنافسية تحديات. ميزة BlackRock الحالية أكبر بكثير مما كانت عليه قبل عام أو خمسة أعوام. استثماراتنا في التكنولوجيا أصبحت ضخمة، وجميع عملياتنا تعتمد على بنية تقنية، بما في ذلك معالجة المعاملات، تحسين العمليات، دمج وشراء الشركات وتوحيد المنصات التقنية، وهذا يفوق ما يتخيله الآخرون بكثير.

Leon Kalvaria: كيف ستعيد عمليات الاستحواذ الثلاث الكبرى في مجال الأصول الخاصة (Prequin/HBS/Bio) تشكيل تخصيص الأصول للمستثمرين في السوق الخاصة؟

Larry Fink: أكدت في اجتماع النتائج المالية اليوم أهمية التغيير المستمر. استحواذنا على BGI (بما في ذلك iShares) عام 2009 أثار شكوك السوق، لكن استراتيجية "المزج بين الاستثمار النشط والسلبي والتركيز على المحفظة الكاملة" أثبتت نجاحها—ارتفعت قيمة iShares من 340 billions دولار إلى ما يقرب من 5 trillions دولار.

في عام 2023، شهدت أعمال BlackRock الخاصة نموًا ملحوظًا، حيث حقق الاستثمار في البنية التحتية قفزة من الصفر إلى 50 billions دولار، وتوسع الائتمان الخاص بسرعة. أدى الطلب المتزايد من العملاء إلى اتخاذنا خطوات مبتكرة، وتسارع اندماج الأصول العامة والخاصة. سيؤدي التقدم التكنولوجي إلى تمكين التخصيص الحر للأصول العامة والخاصة، وسيشمل هذا الاتجاه جميع المستثمرين المؤسسيين وحتى خطط 401k.

تكلفة الاستحواذ على Prequin كانت فقط ثلث تكلفة المنافسين، لكنها كانت خطوة استراتيجية حاسمة: من خلال دمج منصة تحليل الأصول الخاصة E-Front مع نظام Aladdin للأصول العامة، أنشأنا سلسلة كاملة لإدارة المخاطر للأصول العامة والخاصة، مما يعزز دمج المحافظ وتعميق الحوار مع العملاء.

Leon Kalvaria: ما هو وضع أموال التقاعد حاليًا؟

Larry Fink: إذا تمكنت من تحقيق 50 نقطة أساس خلال 30 عامًا، فإن عائدك في السوق الخاصة على المدى الطويل سيتجاوز هذا الرقم، وإلا فإن مخاطر السيولة لا تستحق العناء. في المجمل، يمكن لمحفظتك الاستثمارية أن تزيد بنسبة 18%.

قبل أربعة أشهر، عقدت BlackRock قمة للتقاعد في واشنطن، حضرها 50 عضوًا من الكونغرس ورئيس مجلس النواب وغيرهم. كمدير لخطة التقاعد الفيدرالية، ندير 50% من أصول التقاعد من إجمالي 12.5 trillions دولار التي نديرها.

(6) العلاقات مع القادة العالميين والتأثير الاستراتيجي

Leon Kalvaria: عندما يطلب القادة العالميون نصيحتك الشخصية بشأن القضايا المالية والجيوسياسية، كيف تجمع بين رؤاك الاستثمارية وتقييم المخاطر الجيوسياسية؟

Larry Fink: بناء الثقة هو الأساس. منذ عام 2008، اعتاد محافظو البنوك المركزية ووزراء المالية من مختلف الدول على إجراء محادثات معمقة معي، وجميع هذه الحوارات تبقى داخل المكتب. رغم عدم توقيع اتفاقيات سرية رسمية، إلا أن الثقة مثلها مثل تواصلي مع الرؤساء التنفيذيين، جوهرها أن الحوار لا يتسرب أبدًا. هذه الحوارات تركز دائمًا على القضايا الجوهرية، قد لا أكون دائمًا على حق، لكن آرائي تستند دائمًا إلى التاريخ والحقائق.

Leon Kalvaria: لقد كنت مستشارًا للعديد من القادة لفترة طويلة، وهذا النوع من قنوات التواصل نادر للغاية.

Larry Fink: جوهر صناعة إدارة الأصول هو التركيز على النتائج. نحن لا نربح من دوران الأموال أو حجم التداول، بل نعتمد على النتائج الفعلية. نحن نشارك بعمق في أنظمة التقاعد العالمية (ثالث أكبر مدير تقاعد في المكسيك، أكبر شركة تقاعد أجنبية في اليابان، وأكبر مدير صندوق تقاعد في المملكة المتحدة)، لذا نركز دائمًا على القضايا طويلة الأجل.

هذا التأثير لا يمكن نسخه، فهو مبني على سنوات من الثقة. أحرص دائمًا على مقابلة القادة الجدد في مختلف الدول (مثل Claudia في المكسيك، وKiel في ألمانيا) قبل توليهم مناصبهم، لضمان تدفق المعلومات، وهذا هو جوهر قيمتنا الفريدة.

Leon Kalvaria: عندما تنظر إلى مسيرتك المهنية مؤخرًا، من هم مرشدوك ومؤثروك؟

Larry Fink: عندما أدرجنا BlackRock في البورصة عام 1999، كانت قيمتها السوقية 700 millions دولار فقط. جذبنا حينها مديرين مخضرمين مثل Dave Kamansky من Merrill Lynch وDennis Damerman من GE. كان مجلس الإدارة دائمًا هو الدعامة الأساسية لنا. عندما استحوذنا على Merrill Lynch Investment Management، تحولنا من مؤسسة أمريكية للدخل الثابت إلى شركة تعمل في 40 دولة حول العالم، وخلال هذه الفترة كنت أتناقش باستمرار مع المجلس حول نماذج الإدارة.

اليوم لا يزال مجلس الإدارة مهمًا للغاية، حيث يقدم Chuck Robbins، الرئيس التنفيذي لشركة Cisco، رؤى تقنية، ويقدم Fabrizio Freda، الرئيس التنفيذي السابق لشركة Estée Lauder، خبرة في التسويق. هؤلاء الخبراء من مختلف المجالات يجعلونني أعتمد باستمرار على المجلس لدفع التطور.

(7) فقرة أسئلة الجمهور

س: كيف سيعيد الذكاء الاصطناعي تشكيل نموذج الاستثمار في المستقبل؟ كيف ستتطور استراتيجيات الاستثمار المختلفة (المستثمرون الأفراد والمؤسسات)؟ وإلى أين يتجه الاتجاه المستقبلي؟

Larry Fink: يجب على كل مستثمر البحث عن المعلومات التي لم يدركها السوق بالكامل، فالمعلومات التقليدية (الأخبار القديمة) لم تعد تحقق عوائد زائدة. الذكاء الاصطناعي يولد رؤى فريدة من خلال تحليل مجموعات بيانات مختلفة، وفريق الأسهم المنهجي لدينا يتفوق على السوق منذ 12 عامًا متتالية، واستراتيجيات الاستثمار الموضوعية القائمة على خوارزميات الذكاء الاصطناعي والبيانات الضخمة تفوقت في العقد الماضي على 95% من المستثمرين الأساسيين.

لكن الأمر يشبه لعبة البيسبول، فالحفاظ على معدل ضرب 30% صعب للغاية، وتحقيق ذلك لخمس سنوات متتالية نادر جدًا. فقط عدد قليل من المستثمرين يمكنهم الفوز باستمرار. معظم المستثمرين الأساسيين يحققون عوائد ضعيفة بعد خصم الرسوم، وهذا هو السبب الرئيسي لانكماش صناعة الإدارة النشطة. لو كان الاستثمار النشط فعالًا حقًا، لما صعدت صناديق ETF أبدًا.

تراجعت القيمة السوقية لشركات إدارة الأصول التقليدية، حيث تبلغ قيمة العديد من الشركات التي أدرجت في 2004 فقط 50-200 billions دولار، بينما تبلغ قيمة BlackRock 1.7 trillions، وذلك بسبب عدم قدرتهم على الاستثمار في التحديث التكنولوجي. الفجوة بيننا وبين الوكلاء التقليديين ستستمر في الاتساع.

Leon Kalvaria: ما هو الخطر الأسود الأكثر تقليلًا من قيمته في السوق حاليًا؟ إذا لم يستطع الاقتصاد الأمريكي الحفاظ على معدل نمو 3% (حتى مع السيطرة على التضخم)، ما الأزمات النظامية المحتملة؟

Larry Fink: إذا لم يستطع الاقتصاد الأمريكي الحفاظ على معدل نمو 3%، فإن مشكلة العجز ستنهك الدولة.

في عام 2000، كان العجز 8 trillions دولار، وبعد 25 عامًا ارتفع إلى 36 trillions ولا يزال يتفاقم. فقط من خلال الحفاظ على نمو بنسبة 3% يمكننا السيطرة على نسبة الدين إلى الناتج المحلي الإجمالي. لكن السوق يشك في ذلك. هناك مخاطر أعمق:

1. 20% من سندات الخزانة الأمريكية مملوكة للأجانب، وإذا أدت سياسات الرسوم الجمركية إلى العزلة، فقد ينخفض ​​حجم حيازة الدولار؛

2. تطور العديد من الدول أسواق رأس المال المحلية (مثل جمعنا 2 billions دولار في الهند، وبدء أعمال MBS في السعودية)، مما يؤدي إلى بقاء المدخرات المحلية في الداخل ويضعف جاذبية سندات الخزانة الأمريكية؛

3. قد تؤدي العملات المستقرة ورقمنة العملات إلى تقليل دور الدولار عالميًا.

الحل يكمن في تحرير رأس المال الخاص وتبسيط إجراءات الموافقة. تواجه دول مثل اليابان وإيطاليا أيضًا أزمة عجز بسبب النمو المنخفض.

رغم احتمال وجود أحداث سوداء في مجال الائتمان الخاص، إلا أن معدل المطابقة الأعلى يجعل مخاطر النظام المالي أقل من السنوات السابقة. طالما أن الأصول والخصوم متطابقة وتم تقليل الرافعة المالية، فلن تتحول الخسائر إلى أزمة نظامية.

(8) لماذا تغير موقف Larry من الأصول الرقمية؟

Leon Kalvaria: ما هي العوامل الرئيسية وراء تطور موقفك من الأصول الرقمية (خاصة العملات المستقرة)؟ هل غيرت رأيك بسبب تبني مؤسسات أخرى لهذا المجال بسرعة غير متوقعة؟

Larry Fink: كنت قد انتقدت Bitcoin بشدة في مناقشة مع Jamie Dimon، ووصفتها بأنها "عملة لغسيل الأموال والسرقة"، وكان هذا رأيي في عام 2017.

لكن التفكير والبحث خلال فترة الجائحة غيرا وجهة نظري: استخدمت امرأة أفغانية Bitcoin لدفع رواتب العاملات اللواتي حظرتهن طالبان. كان النظام المصرفي تحت السيطرة، وأصبحت العملات المشفرة هي الحل.

أدركت تدريجيًا أن تقنية blockchain وراء Bitcoin لها قيمة لا يمكن الاستغناء عنها. إنها ليست عملة، بل "أصل الخوف" لمواجهة المخاطر النظامية. الناس يحتفظون بها خوفًا على أمن الدولة أو تدهور العملة، رغم أن 20% من Bitcoin مملوكة بشكل غير قانوني من قبل صينيين.

إذا لم تكن تؤمن بأن الأصول ستزداد قيمتها خلال 20-30 سنة القادمة، فلماذا تستثمر؟

Bitcoin هو التحوط ضد مستقبل غير مؤكد، والبيئة عالية المخاطر وسريعة التغير تتطلب منا التعلم المستمر.

(9) مبادئ القيادة لدى Larry

س: ما هي المبادئ الأساسية لقيادتك؟ خاصة في مواجهة التغيرات الكبيرة في الصناعة والحاجة إلى تعديل الاستراتيجية بمرونة، كيف تحافظ على اتساق القيادة؟

Larry Fink: يجب أن تلتزم بالتعلم اليومي، فالتوقف يعني التخلف. لا يوجد "زر إيقاف مؤقت" عند قيادة شركة كبيرة، بل يجب أن تبذل قصارى جهدك؛ إذا أردت أن تكون الأفضل، عليك أن تتحدى نفسك باستمرار وتطلب نفس الشيء من فريقك. بعد خمسين عامًا من العمل، لا أزال أسعى لأن يكون كل يوم هو الأفضل.

في النهاية، فقط من يشارك بالكامل وبكل شغف يمكنه الاستمرار في امتلاك حق الحوار وصوت الصناعة. هذا الحق يجب أن تكسبه بقوتك كل يوم، وليس أمرًا مفروغًا منه.