a16z：基金會的時代正在結束

原文標題：The end of the foundation era in crypto

原文作者：Miles Jennings，a16z Crypto

原文編譯：Azuma，Odaily Crypto

原文編譯：Azuma，Odaily 統報

bro基金會——這個支持區塊鏈網路發展的非營利組織——曾是推動產業發展的巧妙法律途徑。 但如今，任何發起過網路計畫的創辦人都會告訴你：「沒有什麼比這更拖後腿了。」

如今基金會模式所製造的障礙遠比其所帶來的去中心化便利更多。 隨著美國國會提出新的監管框架，加密貨幣行業迎來了難得的機遇，可以拋棄基金會及其帶來的阻礙——這是一個以更好的一致性、問責制和規模化為目標進行建設的機會。

在分析基金會的起源和缺陷後，我將探討加密項目如何放棄基金會結構，轉而利用普通開發公司來適應新興監管框架和方法。我將闡述為什麼公司能更有效地配置資本、吸引頂尖人才並回應市場力量，從而成為推動結構一致性、成長和影響力的更優載體。

一個旨在挑戰科技巨頭、大型銀行和政府監管的行業，不能依賴利他主義、慈善資金或模糊的使命。產業規模化靠的是激勵機制。如果加密產業要實現其承諾，就必須擺脫那些不再適用的結構拐杖。

基金會：曾經的必要選擇

那麼，加密貨幣最初為何會採用基金會模式呢？

在加密產業的早期，許多創辦人選擇非營利基金會是出於信念，認為這些實體可促進專案的去中心化。 基金會本應是網路資源的中立管理者，持有代幣並支持生態發展，而不涉及直接商業利益。 理論上，基金會有助於實現可信的中立性和長期公共利益。公平地說，並非所有基金會都有問題。例如以太坊基金會就對其支持的網路的成長和發展起到了積極作用，其成員在艱難的條件下完成了極具價值的工作。

但隨著時間的推移，監管態勢以及日益激烈的市場競爭使基金會模式偏離了初衷。 美國證券交易委員會（SEC）基於「開發努力」的去中心化測試讓情況變得更加複雜——它鼓勵創始人放棄、掩蓋或迴避對其創建網絡的參與；激烈的競爭進一步促使項目將基金會視為去中心化的捷徑。在這些條件下，基金會如今往往只是迂迴的變通方案：透過將權力和持續開發工作轉移給一個「獨立」實體，以期規避證券監管。 儘管在面對法律壓力和監管敵意時這種做法情有可原，但它也讓基金會的缺陷暴露無遺——它們通常缺乏一致的激勵機制，結構上無法優化增長，反而鞏固了中心化的控制。

隨著美國國會提案轉向基於「控制權」的成熟框架，基金會的分離和虛構性已不再必要。基於「控制權」的框架鼓勵創辦人放棄對專案控制，而不必被迫迴避或掩蓋其對專案的持續建設。與基於「開發努力」的框架相比，它提供了一個更明確（且不易濫用）的去中心化定義作為建設目標。

隨著這種壓力的解除，業界終於可以擺脫曾經的權宜之計，轉向更適合長期可持續發展的結構。 基金會曾經確實有過作用，但它們已不再是未來的最佳工具。

基金會真的能與代幣持有者保持利益一致嗎？

基金會模式的支持者們認為，基金會能更好地保持與代幣持有者的利益一致，因為它們沒有股東，可以專注於網絡價值的最大化。

然而，這個理論卻忽略了基金會的實際運作方式。 缺乏獲利動機的基金會，既沒有清晰的回饋機制，也缺乏直接問責和市場約束。 基金會的資金模式本質上是贊助制－分配代幣後兌換成法幣，這些資金的支出與成果之間沒有明確的掛鉤機制。

花別人的錢又無需擔責時，很少人會追求效益最大化。 企業結構自然具備問責機制，公司會受到市場規律約束：它們會為了追求利潤而配置資本，財務表現（收入、利潤率和投資回報）會客觀反映經營成效。當管理階層未達明確目標時，股東可以評估績效並施加壓力。

相較之下，基金會通常被設定為可無限期虧損營運且無需承擔後果。 由於區塊鏈網路具有開放性和無需許可性，且往往缺乏清晰的經濟模型，因此幾乎無法將基金會的投入與價值捕獲掛鉤。在這種狀況下，加密基金會得以規避需要艱難抉擇的市場現實。

讓基金會員工與網路的長期成功利益綁定更是難上加難。基金會員工的激勵弱於企業員工，他們通常只獲得代幣和現金組合報酬（資金來自基金會代幣銷售），而非企業員工享有的「代幣+現金（來自股權融資）+股權」組合。這意味著基金會員工受制於代幣價格的劇烈波動，激勵週期較短；而企業員工則享有更穩定的長期誘因。然而，彌補這一缺陷非常困難——成功的企業會持續成長並為員工創造更多收益，但成功的基金會卻做不到。這種差異導致利益上的一致性難以維持，可能促使基金會員工尋求外部機會，引發利益衝突的關切。

基金會的法律與經濟桎梏

基金會不僅有激勵扭曲，法律與經濟限制也限制其行動能力。

多數基金會被禁止開發衍生產品或從事商業活動－即便這些行為可顯著提升網路價值。 例如，即便某個獲利終端業務能為網路帶來大量交易流量並提升代幣價值，絕大多數基金會仍被禁止經營此類業務。

基金會面臨的經濟現實同樣會扭曲戰略決策。 它們需直接承擔成本，而收益（如果存在）卻會被分散並由整個網路共享。這種扭曲加上市場回饋缺失，導致資源調配效率低落──無論是員工薪酬、長期高風險項目，或是短期形象工程。

這絕非成功之路。成功的網路生態需要開發大量產品和服務（中間件、合規工具、開發者套件等），而受市場規律約束的企業更擅長提供這些。即便以太坊基金會成就斐然，但若沒有獲利性機構 ConsenSys 建構的各類產品，以太坊生態真能發展到今天的高度嗎？

基金會的價值創造空間可能會進一步壓縮。 擬議的市場結構法案聚焦於代幣與中心化組織的經濟獨立性，要求價值必須源自於網路的程序化功能（如 EIP-1559 機制下 ETH 的價值累積）。這意味著企業和基金會都無法透過鏈下獲利業務支撐代幣價值——例如 FTX 曾經用交易平台利潤回購銷毀 FTT 來維持幣價。這種限制具有合理性，因為中心化控盤機制會引入證券特有的信任依賴（FTX 崩盤導致 FTT 價格暴跌）。但禁止此類機制的同時，也關閉了基於市場的問責途徑（透過鏈下業務創造收入）。

基金會帶來的低效率運作

除了法律和經濟限制，基金會也造成了嚴重的營運效率低下。任何與基金會打交道的創辦人都深有體會：為了滿足形式化的（往往是作秀性質的）分離要求，不得不拆散高效協作的團隊。 專注於協議開發的工程師，本需要與業務拓展、市場推廣團隊保持日常協作——但在基金會架構下，這些職能被人為割裂。

面對這些結構性難題，創業者常常被迫處理一些荒謬的問題，這些問題本不該成為障礙：基金會員工能和公司員工共用 Slack 頻道嗎？兩個組織能共享發展路線圖嗎？員工能參加同一場團建嗎？ 事實上，這些問題與去中心化毫無關係，卻要付出真實代價：人為設定的職能障礙會拖慢開發進度、阻礙協作，最終損害所有使用者的產品體驗。

基金會淪為「中心化的守門人」

在許多案例中，加密貨幣基金會的實際角色已嚴重偏離初衷。 大量基金會不再專注於去中心化開發，反而掌控著越來越大的權力－它們把持國庫金鑰、關鍵營運職能和網路升級權限，演變成新的中心化主體。 多數情況下，基金會缺乏源自代幣持有者的實質問責；即便存在代幣持有者治理機制可以更換基金會董事，也不過是複製了企業董事會中的委託代理問題，且追責手段更少。

更糟的是，建立基金會通常需要耗費超過 50 萬美元的資金和數月的時間成本，還要僱用大批律師和會計師。這不僅拖累創新，更將小團隊拒於門外。 現狀惡化到連熟悉海外基金會架構的律師都難尋覓──許多人早已轉行。為什麼？因為他們現在更願意在幾十個加密基金會掛名董事並輕鬆賺取顧問費。

最終，許多項目形成了既得利益集團的「影子治理」模式——代幣或許象徵著網絡的「名義所有權」，但掌舵的始終是基金會及其僱傭的董事。這種架構與新興的市場結構立法精神相悖，新法規鼓勵透過鏈上可問責機制消除控制權，而非僅僅透過不透明的鏈下架構分散控制權。對使用者而言，徹底消除信任依賴遠遠好於將控制者隱藏起來。強制性資訊揭露義務也將提高現有治理結構的透明度，對專案施加巨大的市場壓力，迫使其消除控制，而不是將其控制權交給少數不負責任的人。

更優解：普通企業架構

當創辦人不再需要放棄或隱藏對網路的持續貢獻，只需確保無人能單獨控制網路時，基金會便失去了存在的必要性。 這為更優架構鋪平了道路－既能支持長期發展、協調各方激勵，又能滿足法律要求。

在新監理環境下，普通的開發公司（從構思到實現網路的建造者）才是持續建置與維護網路的更優載體。 相較基金會，企業能有效率配置資本，透過「代幣+股權」組合吸引頂尖人才，並透過市場回饋及時調整策略。企業架構自然追求成長與影響力，無需依賴慈善資金或模糊使命。

當然，對企業激勵機制的擔憂並非全無道理。當開發公司持續存在時，網路價值可能同時流向代幣和公司股權，這確實帶來了更多的複雜性。代幣持有者有權擔心，開發公司可能設計偏向自身股權的網路升級方案，或保留某些特權。

擬議的市場結構立法通過“去中心化與控制權”的法律定義提供了保障，但確保激勵一致仍是長期課題，尤其是當項目運營日久、初始代幣激勵耗盡時。由於企業與代幣持有者間缺乏法定義務，關於激勵偏差的憂慮將持續存在——法律既未規定企業對代幣持有者的信義義務，也未賦予代幣持有者強制要求企業持續貢獻的權利。

但這些擔憂可以透過技術手段解決，這不能成為延續基金會模式的理由。我們也不需要賦予代幣股權屬性，因為這會模糊代幣與證券的監管界線。真正的解決方案是，透過合約與程序化工具持續校準激勵，同時不損害執行效率與影響力。

現有工具的新機會

加密貨幣產業雖未普及，但激勵協同工具早已存在。這些工具之所以未被廣泛採用，唯一原因是 SEC 基於「開發努力」的監管框架會對其施加更嚴格的審查。

而根據市場結構立法提出的「控制權」框架，以下成熟工具將能充分發揮效力：

公益企業（PBC）架構

開發公司可註冊或盈利或盈利為公共利益（此處為公益事業及健康轉型（此處為公益網絡發展或風險為公益網絡的雙重利益）促進PBC 賦予創辦人法律意義上的彈性，使其優先發展網絡，即便可能犧牲股東短期利益。

網路收益共享機制

網路與去中心化自治組織（DAO）可透過收益分成建立持續性的誘因。例如，採用通膨代幣機制的網絡，可將部分新增代幣分配給開發公司，同時配合基於收益的回購銷毀機制來調節總量。設計得當的收益共享方案，能將大部分價值導向代幣持有者，同時在企業發展與網路健康間建立持久紐帶。

里程碑解鎖機制

企業對員工和投資者的代幣鎖倉（限制二級市場拋售）應與網路發展關鍵節點掛鉤。這些里程碑包括：網路使用量閾值、重大升級（如 The Merge 等）、去中心化指標（達到特定控制權標準）、生態成長目標等。現行市場結構立法已提出類似機制，要求內部人士（員工/投資者）在網路代幣形成獨立經濟模型前禁止二級市場拋售。此類設計能確保早期貢獻者持續建立網絡，而非在生態未成熟時套現離場。

合約保障條款

DAO 應與企業簽訂協議，防止損害代幣持有者利益的行為，包括：競業禁止條款、保障知識產權開放的授權協議、透明度義務，以及追回未兌現代幣或中止付款的權利。

程序化激勵體系

當網路參與者（如基於協議開發的客戶端運營商、基礎設施維護者、流動性提供者等）透過鏈上分配機制獲得貢獻獎勵時，代幣持有者將得到更好保護。這種設計不僅能資助生態貢獻，還可防止協議層價值被技術棧其他層級（如客戶端層）攫取。程序化激勵能強化整個系統的去中心化經濟。

綜合來看，這些工具比基金會具備更強的靈活性、問責與持久性，同時確保 DAO 和網絡保持真正主權。

實作路徑：DUNA 與 BORG 架構

兩種新興方案－DUNA 與BORG－為上述方案提供了輕量化實施路徑，同時可規避基金會的冗餘與不透明：

去中心化非公司製非營利協會（DUNA）

該架構賦予 DAO 法律實體地位，使其行使基礎但與基金會不同，DUNA 無需在境外設立總部、組成自由裁量監督委員會或設計複雜稅務結構等繁瑣作業。

DUNA 創造了一種無需法律層級的法權－純粹作為 DAO 的中立執行代理。這種極簡結構既降低了行政負擔和中心化摩擦，也提升了法律清晰度與去中心化程度。此外，DUNA 也能為代幣持有者提供有效的有限責任保護，這正成為日益重要的需求。

總體而言，DUNA 為網路激勵協同提供了強大機制，使 DAO 能夠與開發公司簽訂服務協議，並透過代幣追回、績效支付和反剝削行為保護等條款落實這些權利——同時始終確保 DAO 作為最高決策機構的地位。

控制論組織工具（BORG）

這類自治治理技術可將基金會的「治理便利」功能（資助計畫、安全委員會、升級委員會）移轉到鏈上。透過智慧合約規則，這些子結構既能按需設定權限，也內建問責機制。 BORG 工具能最小化信任假設、增強責任隔離、優化稅務架構。

DUNA 與 BORG 的結合，將權力從基金會等鏈下非正式主體轉移至更可問責的鏈上系統。這不僅是理念進步──更是監管優勢。擬議立法要求「功能性、行政性、事務性工作」必須透過去中心化的規則系統來處理，而非不透明的中心化實體。採用 DUNA+BORG 架構的項目，能在不妥協的前提下滿足這些標準。

基金會時代的終結

基金會曾引領加密貨幣產業度過監管嚴冬，也促成了驚人的技術突破與前所未有的協作水平。在許多案例中，當其他結構都無能為力時，基金會填補了關鍵空白。 部分基金會可能仍將持續繁榮，但對大多數專案而言，基金會的角色始終有限——只是應對監管敵意的臨時方案。

基金會的時代正在終結。 新興政策、激勵機制的演進與產業成熟度，共同指向同一個方向：真正的治理、真正的利益協同、真正的系統架構。基金會已無力滿足這些需求──它們扭曲激勵、阻礙規模化、固化中心化權力。

持久系統的維係不依賴對善意行為者的信任，而在於確保每個參與者的利益都與整體成功深度綁定。這正是企業結構能延續數百年的原因。 加密貨幣產業需要類似的架構：公益目標與商業利益一致，內嵌問責機制，控制權可被主動限制。 加密貨幣的下一篇章不會建立在變通方案之上，而是將依賴可擴展的系統——具備真實激勵、真實問責、真實去中心化的系統。

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