以太坊基金会首次公开裁员，战略调整再引争议，基金会模式不灵了？

作者：Nancy，PANews

面对外界对技术方向模糊、协作效率低下及治理中心化质疑的日益加剧，以太坊基金会（EF）正经历一场深层次的组织重组。

研发团队更名重组，战略调整引发争议

6月2日，以太坊基金会宣布重组其研究与开发团队，对内部“协议研究与开发团队（PR&D）”进行重大架构调整，并正式更名为“Protocol”。此次重构被认为并非简单的组织架构调整，而是一次从战略目标、人才配置到治理理念的系统性变革。

新组建的“Protocol”团队将围绕扩展主网（L1）、扩展数据可用性（blobs）和改善用户体验（UX）三大战略目标展开，以建立更紧密的协作机制、明确的资源分配方式。

以太坊基金会明确指出，新组建的Protocol团队将三大战略目标展开，并设立每个战略方向的负责人，即Tim Beiko和Ansgar Dietrichs负责L1扩展，Alex Stokes和Francesco D'Amato负责blob扩展，而Barnabé Monnot和Josh Rudolf则负责提升用户体验。他们将得到著名研究员及密码学家Dankrad Feist的支持。Feist是以太坊新分片方案"danksharding"的命名者，曾因与以太坊再质押协议EigenLayer的顾问关系获得大量代币而引发争议，之后辞去了顾问职务。

以太坊基金会重组前组织架构 来源：网络

同时，基金会还表示，部分研发成员将不再继续留任。虽然官方并未披露具体裁员名单，从PR&D重组变化来看，大约十余名研发人员离开，且部门职责分工更加细化且明确。EF鼓励其他生态项目吸纳这些这批具有经验的人才，并宣布招募新成员，重点岗位包括用户体验负责人与性能工程负责人。

以太坊基金会表示，这次重组将加快研究成果向产品化的转化节奏，并以更高标准推进以太坊的可扩展性与用户友好性。

“我们希望这一全新的组织结构，能够让内部团队更加专注，并推动关键计划向前发展。与此同时，我们也不得不做出一些非常艰难的决定。告别那些才华横溢、兢兢业业的同事令人心碎。这一决定并不代表他们的价值或贡献被忽视。”以太坊基金会联合执行董事Hsiao-Wei Weng发文表示。

然而，以太坊基金会的重组也引发了核心开发者及业内的激烈反响。“就在这一刻，‘去中心化’这个词悄然且永久地从以太坊的路线图中被移除了。”以太坊核心开发人员Peter Szilagyi发文表示，伟大的公司早已明白，他们最宝贵的资产是人——是团队成员。谷歌甚至在其入职手册中明确指出：开发者优先于用户，后者随处可见。那些无法理解这一点的组织，终将走向边缘化。是的，这就是潜台词。

Multicoin Capital联创Kyle Samani也对以太坊基金会的战略调整提出质疑，他指出，“专注”的定义通常意味着减少而非增加，尤其是强调目标之间不应存在冲突。当从第三个目标（即L1、L2网络扩展，提高用户体验）的角度考虑时，第一个目标（即裁员）与第二个目标（即明确职责分工）存在矛盾。

a16z crypto政策主管兼总法律顾问Miles Jennings近期发文则指出，加密行业需要超越非营利基金会模式，因为其已不再适应当前需求。他认为，基金会虽在早期为规避监管、促进去中心化发挥作用，但如今却因激励不对齐、法律与经济限制及运营低效等问题，演变为中心化控制的守门人，背离初衷。随着美国国会提出基于控制的成熟度监管框架，加密行业迎来摆脱基金会的契机。普通开发公司结构相较基金会更优，能够高效部署资本、通过股权激励吸引顶尖人才，并借助市场反馈实现快速响应和持续增长。Jennings强调，公司通过市场纪律和明确财务指标（如收入、利润率）实现与代币持有者的激励对齐，而基金会因缺乏问责制和盈利驱动，难以优化资源分配，且员工激励受限于代币价格波动，难以为继。公共利益公司、网络收入分享、里程碑式代币锁定期和合同保护现有工具，可解决公司与代币持有者间的潜在不对齐。此外，DUNA和BORGs两种新兴方案提供了实施这些解决方案的简化途径，同时消除了基金会结构的繁琐和不透明。加密的下一时代将建立在可规模化的系统上——具有真实激励、真实问责和真实去中心化的系统。

推进内部组织重构，一场迟到的自我修正

以太坊基金会这场组织重构并非突如其来，而是多年累积的结构性矛盾与外部批评的集中爆发。

过去，外界批评基金会过度沉迷于长期研究，忽视用户与开发者的短期需求，同时对其中心化的治理结构质疑不断。比如，前以太坊基金会工程师Hari今年曾直言不讳地指出，以太坊及其虚拟机（EVM）缺乏清晰且具凝聚力的技术愿景，研发进展缓慢。如果不进行果断变革，未来可能陷入僵化。他建议减少对纯研究的依赖，转向产品导向的交付节奏。

类似的呼声也来自以太坊的早期成员Anthony DOnofrio，他批评EF在结构上是一个“中心化的去中心化组织”，设有执行董事、财务部门和付费开发者圈层，这种结构虽然在协调上有效，却悖离了去中心化的理想，他呼吁未来的以太坊不仅需要技术研究，更需要理解其社会与政治影响的“有远见的领导者”。

Aave创始人Stani Kulechov也在之前发推文建议EF改革预算与运营架构，解雇不尽责成员，以能力为基础分配资源。他强调，以太坊基金会应该是一个精简而高效的组织。

身为以太坊最具象征意义的灵魂人物，联合创始人Vitalik Buterin在以太坊基金会的角色也长期存在争议。比如，今年2月，社区成员Ameen Soleimani甚至发起的一项投票，探讨Vitalik在以太坊生态中是扮演“国王”（治理决策者）还是“先知”（价值引领者）的角色，其中80.1%的投票者认为他更接近后者。对此，Vitalik回应称，“关于拥有EF董事会5个席位中的3个的说法从2017年起就不再是事实了，从那时起我就只有3个席位中的1个。”

面对批评与结构性挑战，以太坊基金会也在今年初启动了多项内部改革举措。早在1月，Vitalik就公开宣布对基金会的领导模式进行变革，旨在提升技术专业性，并加强与开发者之间的沟通。据Dragonfly管理合伙人Haseeb Qureshi之后透露，当时EF领导层已逐步打破“非我所创”的闭门造车心态，展现出对外部思想的更大包容与开放。

2月，原以太坊基金会执行董事Aya Miyaguchi晋升为主席。Aya一直倡导“减法哲学”，主张基金会应避免成为高度集中的权力机构，推动权力下放和社区主导的去中心化发展，并将以太坊比喻为“无限花园”，鼓励开放、无许可的创新生态，强调长期可持续性而非短期利益。然而，她的理想主义风格也引发一些争议，有人质疑其过于抽象、缺乏执行力。而Aya在转任主席后，她主要负责推动战略合作及维护关系，将减少具体事务的直接参与职位变化，这也一度被社区解读为“明升暗降”。

此外，以太坊基金会也启动了对AI与治理结合的探索，聘请Devansh Mehta担任AI×公共产品治理负责人，并继续强化技术骨干力量，任命Hsiao-Wei Wang和Tomasz Stańczak为联合执行董事，他们分别是以太坊信标链的关键贡献者和Nethermind执行客户端创始人。

高层调整频繁的同时，以太坊基金会的核心成员也在持续流失。 比如，今年1月，以太坊核心开发者Eric Conner在社交平台发文宣布退出以太坊基金会，并指出EF存在不透明、与社区脱节及抵制变革等问题，认为基金会削减80%预算仍能正常运行；以太坊基金会研究员Danny Ryan也在为基金会做出贡献七年后于2024年宣布退出，在Aya任命前夕，他在一项非正式社区调查中被视为最受支持的潜在领导人，反映出社区对实干型技术人才的强烈期望。而前文提到的Peter Szilagyi是以太坊核心客户端Geth的维护者，亦于去年11月宣布暂时离开，结束近十年的以太坊生涯。他曾坦言，“以太坊正在迷失方向。”

可以说，这场基金会组织变革，既是迟来的自我修正，也是对未来可持续治理模式的实验。然而，如何平衡理想主义与执行效率、技术研发与生态协调、去中心化愿景与现实治理，将是EF乃至整个以太坊生态下一阶段的长期命题。