Інтерв'ю з Fintech-підприємцем покоління 00-х Christian: прагнення до швидких ітерацій та щирості, важливіше не те, що обираєш для інвестування, а підхід до фінансів, «молоді потрібно мати повагу та обережність»

Оригінальна назва: «Діалог із Fintech-підприємцем покоління 00 Christian: прагнення до швидкості і щирості, важливість фінансового мислення, а не вибору продукту, "Молоді потрібно мати повагу"»

Оригінальний автор: kaori, Odaily Beating

Як проходить твій 2025 рік? Як засновник Infini, Christian, представник покоління 00, прямо говорить, що хоче, щоб цей рік швидше минув. Для Fintech-стартапу, який існує лише рік, ні криза довіри через крадіжку, ні необхідність власноруч ламати старі відповіді під час трансформації — це не ті труднощі, які можна легко пережити.

Повертаючись на три роки назад, у 2022 році Christian був типовим крипто-Degen, захоплювався NFT, потім занурився у DeFi, meme, його емоції коливалися разом із ринком, а рішення приймалися інтуїтивно. Це був час, коли головне — діяти, наратив випереджав ризик-менеджмент, а зростання приховувало багато деталей. Але коли він дійсно почав діяти — від продукту, управління активами до платіжних ланцюжків — відгук індустрії змінився. Жорстока реальність, що одна помилка може обнулити довіру, змусила Christian усвідомити, що в фінансах найдорожче — це не ефективність, а довіра.

Фінансова освіта цього покоління майже повністю формувалася продуктами: від QR-кодів до автоматичних списань, від розстрочки в один клік до безконтактних платежів — золота епоха Fintech знижувала поріг входу у фінанси, а зручність стала стандартом. Але коли вони почали створювати бізнес, індустрія вже змінила клімат. Багато підприємців попереднього покоління спочатку зростали на хвилі, а потім навчалися, а це покоління часто навчається в процесі роботи.

Тому ця розмова — не лише про шлях продукту чи компанії, а про портрет сучасного підприємця: у час, коли комісії стають дедалі меншими, канали — вибагливішими, а комплаєнс — дедалі більше схожим на часові витрати, справжній рушій бізнесу — це досвід, який можна довго підтримувати.

Фінанси — це не лише гра "старих", новий ринок має зберігати амбіції молодих, водночас навчаючись ставати міцнішими у найвразливіших місцях. 2025 рік Christian запам’ятає надовго, бо саме з цього року Infini і він сам дійсно увійшли в суть фінансового бізнесу — потрібно не лише бігти швидко, а й витримувати повільність і біль.

Beating Highlights:

· Найбільша можливість не обов’язково лише у B2B-кроскордонних розрахунках, а у сценаріях, ближчих до місця здійснення транзакції: як зробити так, щоб нове покоління підприємців зручніше отримувало платежі та управляло коштами, як одразу орієнтуватися на глобальний ринок на старті бізнесу — це цінність, яку ось-ось реалізують стейблкоїни.

· Те, що справді важко скопіювати — це ядро компанії: як ти ставишся до клієнтів, як їх обслуговуєш, особливо — чи дійсно цінуєш їхні активи, чи готовий реагувати 24/7, коли у клієнта виникають проблеми. Зараз функціональні відмінності між продуктами не такі великі, і вирішальними стають швидша ітерація, ретельно відшліфований користувацький досвід, своєчасна реакція і терпіння.

· Хороший підприємець повинен мати мужність відмовитися, навіть якщо бізнес йде непогано, але якщо він не може привести команду до мети у потрібний термін, треба шукати більш вартісний напрямок.

· Замість того, щоб просто дати кращий продукт з управління активами, краще допомогти користувачам зрозуміти ризики, не покладати довіру на один актив чи інституцію, а принаймні зберігати незалежне мислення.

· Те, що справді виділяє продукт і команду, часто криється в деталях: кожна деталь продукту, кожен текст, кожен елемент дизайну, спосіб реалізації кожної функції — усе це зрештою визначає, яким стане продукт.

· Чим більше рівнів у стартапі, чим більше політики — тим більше це гальмує ефективність і результат. Кожен може помилятися, я теж, і готовий це визнавати. Але ще важливіше — мати сміливість говорити про проблеми, не мовчати через сумніви, інакше це вплине на цілі всієї команди.

Нижче — повний текст інтерв’ю:

«Молоді потрібно мати повагу»

Odaily: Ти казав, що у тебе все йшло гладко, але коли на тебе впала проблема у вигляді $50 мільйонів, яка була твоя перша реакція?

Christian: Моя перша реакція — це, звісно, шок, мозок був порожній, думав, як таке могло статися саме зі мною. Нещодавно бачив подібний випадок, ми навіть звернули на це увагу, але не думав, що наступним буду я.

Але швидко я зрозумів, що є лише два варіанти: або вирішити проблему, витримати удар і вести команду далі, або не впоратися — і для більшості це буде game over.

Далі всі бачили результат — на щастя, ми витримали, і навіть після березня-квітня зростання пішло ще краще. Це була моя найщиріша реакція — не думав про інше, просто вважав, що це моя справа.

Odaily: Яка найбільша зміна у твоєму ставленні після цієї ситуації?

Christian: Найбільше, що я виніс — це "повагу". Багато молодих не розуміють, що таке повага, особливо коли все йде добре. Як у випадку SBF — це, по суті, відсутність поваги до індустрії, ринку, користувачів.

Після цього я чітко зрозумів дві речі. Перше — я не всемогутній, і теж можу помилятися. Мета ризик-менеджменту — не уникати помилок назавжди, а мінімізувати збитки, коли вони трапляються, не дозволяти одній помилці стати фатальною.

Друге — багато проблем зрештою зводяться до людей. Хтось щось не зробив, свідомо чи ні. Тому після інциденту ми багато працювали над відбором, стандартами, командними механізмами.

Я навіть вдячний за цей досвід — якби не він, команда Infini не була б такою сильною. Це змусило мене постійно ітерувати, вирівнювати стандарти, і дало зрозуміти, що з людьми з іншими цінностями і ритмом довго не пройти. Спочатку було важко, але зараз я відчуваю вдячність. Проблеми все одно вирішуються — головне, як ти це робиш, і чи зможеш зберегти репутацію і довіру надовго.

Odaily: "Більшості не потрібен фінансовий продукт, а фінансове мислення" — чому ти так вважаєш?

Christian: За цей рік ми пережили "чорних лебедів" у галузі — як у Crypto, так і у традиційних фінансах не існує продукту, який ніколи не підведе. Кращі люди — це ті, хто краще розуміє ризики і відповідальніше ставиться до справи, можуть працювати довше.

Але якщо хтось через довіру вкладає всі свої гроші, навіть якщо ймовірність проблеми — одна на десять тисяч, коли це станеться, це буде нестерпно.

Тому я все більше вважаю, що допомогти людям сформувати правильне фінансове мислення важливіше. Замість того, щоб просто дати кращий продукт, краще допомогти користувачам зрозуміти ризики, не покладати довіру на один актив чи інституцію, а принаймні зберігати незалежне мислення.

Саме через ці роздуми ми змінили напрямок: від управління активами до фокусу на платежах. Я все більше переконуюсь, що ці речі мають поєднуватися — спочатку треба вирішити "як заробити, як отримати гроші", а вже потім накопичувати і управляти капіталом. Це мій головний висновок за рік.

Не боятися переваги першого: базова амбіція Infini

Odaily: Infini одного разу зробила великий поворот — вийшла з to C-бізнесу і змінила фокус. Як ти прийняв це рішення і звідки взялася рішучість?

Christian: Коли ми займалися ToC, команда була молодою і без досвіду, ми наступили на багато граблів. Деякі речі не зрозумієш, поки сам не спробуєш, і ніхто не попередить. Для багатьох ця непрозорість — ключ до заробітку, але мені це не подобається, я вважаю, що платіжна індустрія має бути прозорішою. До того ж ми ще не були готові, і все давалося важко.

Також бізнес-модель була нечіткою. Наприклад, на U-картках ми майже не заробляли, бо хотіли знизити поріг входу, щоб більше людей могли користуватися, а не лише великі клієнти.

Але коли користувачів стало багато, з’явилися проблеми — вони не завжди приносять дохід, а часу і сил на вирішення питань потрібно багато. Команда постійно гасила пожежі, підтримка працювала ночами, скарг було багато, і часто це були проблеми, які ми не могли вирішити, бо ланцюжок занадто довгий і складний.

Саме тому ми захотіли робити щось на блокчейні — базова інфраструктура більш визначена, менше проблем із ланцюжком постачання, якщо добре робити свою частину — можна дати стабільний продукт і досвід.

Друге — ми зрозуміли, що цей шлях, яким би добрим він не був, не створює нової цінності. Це більше схоже на регуляторний арбітраж — дійсно зручно для тих, кому важко з традиційними картками, але базова мережа не змінюється, витрати й ефективність не покращуються, а через складність ланцюжка оптимізація дорожча, і зрештою це лягає на споживача.

Замість того, щоб рости у ніші з малою диференціацією і ціновою війною, я вважаю, що хороший підприємець має мати мужність відмовитися. Навіть якщо бізнес йде непогано, але не може привести команду до мети у потрібний термін, треба шукати більш вартісний напрямок. Теперішній шлях, я вважаю, дійсно вартий довготривалої роботи, тут ще багато інфраструктури і стандартів треба створити.

Odaily: Зараз Infini розвиває acquiring — це напрямок, де важливі канали і операції. Як ви знайшли перших клієнтів? Яку потребу закрили?

Christian: Acquiring — наш основний напрямок, але ми не обмежуємося цим. Ми позиціонуємо себе як financial OS, маємо надавати досвід і функції рівня банку.

Щодо acquiring, є дві основні задачі. Перша — дати закордонним підприємцям і малим командам легкі рахунки для прийому і відправки платежів. Я вважаю, що в майбутньому для запуску продукту і прийому платежів не обов’язково мати банківський рахунок.

Особливо в епоху AI, коли час від розробки до запуску скорочується, неможливо чекати місяць на банківські процедури. З Infini рахунок можна відкрити за 10 хвилин, а інтегруватися — за день.

Це дуже корисно для незалежних розробників, малих команд. Серед наших менш ніж 20 seed-мерчантів багато AI-розробників, є навіть "компанії з однією людиною", для яких головне — швидко почати приймати платежі.

Друга — дати мерчантам можливість раніше підключити прийом стейблкоїнів. Зараз більшість компаній отримують дохід у фіаті, але я вважаю, що частка стейблкоїнів у гаманцях зростатиме, особливо в Латинській Америці.

Коли ми робили U-картки, бачили, що багато користувачів просто хочуть платити за Netflix, Starlink чи купувати на Amazon. Чому їм треба конвертувати стейблкоїни у картку? Це зайві втрати, якщо можна платити напряму — ланцюжок коротший, досвід кращий.

Для мерчанта додатковий спосіб прийому стейблкоїнів — це ще одне джерело доходу. Як у традиційних платежах — додавши ще один гаманець, можна охопити більше клієнтів.

Ми бачимо кейси, коли прийом стейблкоїнів приводить нових користувачів, а не лише покращує досвід старих. Зараз це ще невелика частка, але чим раніше підключишся, тим більше зростатиме цей канал разом із розвитком мерчанта і звичок користувачів.

Odaily: Revolut та інші зрілі Fintech-компанії мають масштаб, дані, сильний комплаєнс, і навіть якщо не перші з новою функцією, можуть швидко скопіювати і дати її мільйонам користувачів. А Crypto Native-компанії часто ще шукають інвестиції, ліцензії, комплаєнс. Як ви конкуруєте з такими перевагами перших? У чому moat Infini у моделі Financial OS?

Christian: Я бачу це з двох сторін. По-перше, у Fintech немає такого сильного мережевого ефекту, як у соцмережах. Багато малих Fintech-компаній теж добре живуть, бо головне для клієнта — довіра.

У кожну епоху є гіганти і виклики. Зараз великі компанії можуть швидко скопіювати функцію і залити її ресурсами, і це стає дедалі частішим. Але я не роблю акцент на захисті від копіювання — ідея сама по собі нічого не варта, функції і інтерфейс можна скопіювати.

Те, що справді важко скопіювати — це ядро компанії: як ти ставишся до клієнтів, як їх обслуговуєш, особливо — чи дійсно цінуєш їхні активи, чи готовий реагувати 24/7, коли у клієнта виникають проблеми. Зараз функціональні відмінності між продуктами не такі великі, і вирішальними стають швидша ітерація, ретельно відшліфований користувацький досвід, своєчасна реакція і терпіння.

Справжня місія фінансових продуктів — рівність

Odaily: Багато хто вважає, що інновації останніх 20 років були лише на рівні дистрибуції, покращили досвід, але базова логіка руху грошей залишилася традиційною, що призвело до одноманітності, низьких прибутків, конкуренції. Як підприємець нового покоління, що ти хочеш змінити найбільше?

Christian: Я згоден із цим. Якщо подивитися на часову шкалу, більшість знайомих нам фінтех-продуктів з’явилися за останні 15 років. Перше покоління єдинорогів справді створило багато інновацій, але більшість із них були в межах традиційної банківської та платіжної парадигми — це все ще кращі продукти на старій системі.

Але в цій парадигмі є проблема, яку важко вирішити — поріг входу. Багато фінтех-продуктів вимагають банківського рахунку. Скільки б інновацій не було, все одно треба синхронізувати дані з банком; поки залежиш від банківської ліцензії — ці обмеження не обійти. Друга проблема — вартість переказів, особливо кроскордонних: високі комісії, дрібні перекази не вигідні, швидкість нестабільна, складні процедури AML між країнами.

Odaily: На якому етапі ви отримуєте цінність?

Christian: Для ToB-компаній одна з найбільших цінностей у майбутньому — дати бізнесу можливість користуватися фінансовими сервісами без традиційного банківського рахунку. Для незалежних розробників, малих команд це радикально підвищує ефективність onboarding.

Перевага нових підприємців у тому, що з точки зору інфраструктури і технологій вже сьогодні можна робити глобальний бізнес, особливо швидко охоплювати нові ринки, давати користувачам свободу і простоту реєстрації та використання. Звісно, з часом всі підуть до повного комплаєнсу і ліцензій, але стартові шляхи різні.

У продукті ми максимально будуємо нову платіжну мережу на стейблкоїнах. Традиційні гравці теж рухаються в цьому напрямку, але здебільшого все ще працюють через Visa, Mastercard. Я вважаю, що найбільша можливість не лише у B2B-кроскордонних розрахунках, а у сценаріях, ближчих до місця здійснення транзакції: як зробити так, щоб нове покоління підприємців зручніше отримувало платежі та управляло коштами, як одразу орієнтуватися на глобальний ринок на старті бізнесу — це цінність, яку ось-ось реалізують стейблкоїни.

Odaily: Попереднє покоління Fintech-підприємців теж пробувало "спеціалізацію" — для студентів, підлітків, але зрештою всі ставали супер-додатками. Чому?

Christian: Я думаю, це не лише логіка Fintech, а шлях будь-якого застосунку: справжнє зростання починається з точкового вирішення болю малої групи. Спочатку треба глибоко вирішити цю проблему, потім розширюватися до суміжних груп, постійно ітерувати і розширювати межі.

Звісно, на певному етапі компанії диференціюються: хтось хоче бути найкращим у вузькій ніші, хтось — масштабуватися, бачити більше потреб, отримувати більший прибуток і капіталізацію.

Odaily: Якби ти описав ідеальний Fintech-продукт однією фразою, що б це було?

Christian: Мій ідеал і те, що ми хочемо створити — це рівність: дати можливості банківських і фінансових сервісів кожному, хто цього потребує, особливо тим, хто хоче створювати бізнес. Я вважаю, що справжня місія фінансових продуктів — саме тут.

Погляд на менеджмент нового покоління підприємців

Odaily: Дехто каже, що у фінансах вік — це перевага. Що ти думаєш?

Christian: Я думаю, що "Fintech більше підходить старшим, досвідченим засновникам" — це частіше в Азії, але в Європі і США багато молодих і талановитих підприємців.

Різниця — у виборі середовища. Я питав багатьох інвесторів — вони справді більше схильні інвестувати у старших і досвідченіших, особливо у Fintech із сильним регулюванням і ризик-менеджментом. Багато граблів можна пройти лише з досвідом, і тут старші мають перевагу.

Але я не вважаю, що вік — вирішальний. Ми не оцінюємо людей лише за віком, старші не обов’язково не інноватори, молоді — не обов’язково невдахи. Головне — чи ти наступав на граблі і як розумієш ризики та межі.

Оскільки всі помиляються, другий фактор — швидкість зростання і ітерації. Молоді можуть платити "навчальну ціну", я теж платив, але якщо швидко вчитися і розібратися з комплаєнсом і ризиками — все вийде.

Odaily: Ти казав, що певний час "прикидався підприємцем". Що це означає?

Christian: Це стан, особливо у старших, хто був менеджером у великих компаніях — після запуску стартапу вони часто продовжують старі звички: вважають, що треба лише знайти гроші, людей, визначити напрямок. Це, звісно, обов’язки CEO, бо ніхто інший не зробить це за тебе.

Але якщо думати, що цього достатньо і все піде ідеально — це ілюзія і причина багатьох помилок. Те, що справді виділяє продукт і команду, часто криється в деталях: кожна деталь продукту, кожен текст, кожен елемент дизайну, спосіб реалізації кожної функції — усе це зрештою визначає, яким стане продукт.

Те ж саме з управлінням командою. Не те, що команда погана, але якщо засновник на старті сам задає стандарт, далі все йде легше і якість вища.

Odaily: За цей час у тебе, мабуть, багато думок про організаційний менеджмент у стартапі.

Christian: Окрім того, що не варто "прикидатися підприємцем", треба бути на передовій, разом із командою, хоча б розуміти суть справи. Якщо ти сам не розумієш, не цікавишся, не маєш допитливості — колеги теж не будуть відповідальними. Не обов’язково бути експертом у всьому, але твій підхід важливий — команда має бачити, що ти думаєш і розвиваєшся. Часто саме так з’являється бойовий дух.

І ще — треба знаходити правильних людей. Найгірше — некомпетентність, а те, що неправильні люди гальмують ітерацію. Дехто хороший, але підходить для великих компаній, а у стартапі не вписується, не встигає. Одна з головних якостей стартапу — вміння відсіювати, швидко прощатися з невідповідними і шукати кращих.

Сила стартап-команди — у високій середній якості, бажано, щоб кожен міг самостійно працювати і тримати рівень. З AI-інструментами команди стануть ще меншими, не буде сотень людей. Але чим менша команда, тим важливіше, щоб усі були на одному рівні, бо одна людина може сповільнити всіх. Тому окрім продукту, постійна оцінка, корекція і посилення команди — дуже важливо.

Odaily: Як ти відбираєш партнерів для стартапу?

Christian: Я ціную три речі, важливіші за досвід, бекграунд чи освіту. Перше — швидкість ітерації і допитливість, тобто здатність вчитися. Це не залежить від віку, особливо у новій сфері, де немає готових шаблонів, і треба вчитися і думати. Якщо людина не використовує AI чи інші інструменти — їй бракує прагнення до ефективності.

Друге — довгостроковість, чи готовий працювати з командою довго. У крипто багато хто звик до швидких заробітків, це нормально, але ми не вважаємо себе чисто Web3/Crypto-компанією, а робимо довгостроковий інтернет-продукт і платформу.

Ми не плануємо випускати токен чи швидко заробляти, часто жертвуємо короткостроковим кешфлоу заради довгострокової цінності. Тут багато рішень і мало простору для помилок, якщо хтось хоче лише швидких грошей — це не для нас.

Третє — абсолютна щирість. Чим більше рівнів у стартапі, чим більше політики — тим більше це гальмує ефективність і результат. Кожен може помилятися, я теж, і готовий це визнавати. Але ще важливіше — мати сміливість говорити про проблеми, не мовчати через сумніви, інакше це вплине на цілі всієї команди.

Odaily: Хто тебе найбільше надихає серед підприємців?

Christian: Засновник Revolut, і сама компанія Revolut. Вони мають абсолютну виконавчу дисципліну і найвищі стандарти для команди.

З точки зору продукту, на початку Revolut не робив революційних інновацій — картки, обмін валют — це базові банківські функції, але я захоплююся їхньою наполегливістю і швидкістю.

Зазвичай вважають, що європейські компанії повільні, але Revolut довів, що і в Європі можна працювати як у китайському інтернеті — швидко і рішуче. Вони можуть за короткий час зробити базову версію продукту, потім швидко оптимізувати і перемогти. Це дуже сильна здатність, я теж хочу її розвинути.

Але важливо не лише швидкість, а й те, щоб кожна функція реально вирішувала проблему користувача і була кращою за інших. Швидкість Revolut — це не лише швидка розробка, а й точне розуміння потреб користувача, щоб продукт одразу був затребуваним. Це мені дуже імпонує.

Друге — ставлення засновника до управління командою. У нього є відома фраза get shit done, я навіть зробив її підписом у нашому внутрішньому інструменті. Це не про 996 чи тиск, а про двосторонній відбір у команду: люди мають бути відповідальними. Як це проявляється? Перше — допитливість, друге — бажання зробити справу і зробити її ідеально.

За цим стоїть жорстка філософія менеджменту — високі вимоги до команди, хто не підходить — йде, і це підвищує бойовий дух, якість і швидкість. Це те, до чого я прагну, і хочу максимально наблизитися. Звісно, кожен знайде свій стиль управління.

Odaily: Яка книга найбільше надихнула тебе цього року?

Christian: Після "Лічжі з Чан’аня" я зрозумів, що мало знаю про династію Тан, і прочитав ще три книги про це. Мене дуже вразило, що найцікавіше в історії — це Лі Шимінь, і його досвід мене надихає: завоювання країни і стартап — це схоже, треба вести людей до спільної мети.

Я захоплююся масштабом і великодушністю Лі Шиміня — це визнають навіть історики. Він міг після перемоги залучати і довіряти навіть колишнім ворогам. Підприємець теж має бути таким, бо найкращі люди часто норовливі. Якщо ти можеш змусити їх працювати з тобою — це рідкісна і важлива якість.

Ще він прийшов до влади через заколот, навіть проти батька. Можливо, через мою філософську освіту, я думаю: у яких обставинах людина робить те, що вважається аморальним? Для мене це не просто питання добра чи зла, а новий погляд: можливо, є люди з іншою мораллю. Вибір у різних ситуаціях — це цікаво і варто думати про це довго.

Odaily: 2025 рік для тебе був непростим. Що ти напишеш у підсумку року?

Christian: Я щиро хочу, щоб 2025 швидше минув (сміється). Не те, щоб рік був лише важким, але справді було непросто. Але озираючись назад, я радий, що у такому віці пережив стільки — це був мій найшвидший рік зростання.

Мій підсумок року — що я міг би зробити краще, якби почати спочатку? Які уроки винести? Звісно, більше думаю про те, що робити далі. І ще я дуже вдячний, що поруч були люди — колеги, друзі, родина, які пройшли цей важкий час разом зі мною.

І ще — цей рік чітко показав, хто готовий вирішувати проблеми разом у складні часи. Я більше довіряю цим людям і хочу працювати з ними довго.