Entretien avec Christian, entrepreneur Fintech de la génération post-2000 : soif de rapidité d’itération et de franchise, une vision de la gestion financière où l’attitude compte plus que le choix des produits, « les jeunes doivent avoir un sentiment de respect et d’humilité »

Titre original : « Entretien avec Christian, entrepreneur Fintech né après 2000 : Désir de rapidité d’itération et d’honnêteté, la vision de la gestion financière est plus importante que le choix du produit, “Les jeunes doivent avoir de la révérence” »

Auteur original : kaori, Beating

Comment se passe ton année 2025 ? En tant que fondateur d’Infini, Christian, né après 2000, avoue espérer qu’elle passe vite. Pour une startup Fintech fondée depuis à peine un an, qu’il s’agisse d’une crise de confiance suite à un vol ou d’une transformation nécessitant de renverser les anciennes réponses, le mot “turbulence” est bien trop faible pour décrire ce qu’ils ont traversé.

Si l’on remonte trois ans en arrière, en 2022, Christian était encore un Degen crypto typique, passionné de NFT, puis plongé dans le DeFi et les memes, ses émotions fluctuant avec le marché, ses jugements guidés par l’intuition et le ressenti. C’était une époque où il suffisait d’oser, où le récit précédait la gestion des risques, et où la croissance masquait de nombreux détails. Mais lorsqu’il a vraiment commencé à agir — du produit à la gestion d’actifs en passant par les circuits de paiement — le retour du secteur a changé. La brutalité d’un accident pouvant réduire la confiance à néant a fait comprendre à Christian que dans la finance, le plus précieux n’est pas l’efficacité, mais la confiance.

La génération de Christian a été presque nourrie par les produits financiers : du paiement par QR code au prélèvement sans code, du paiement en un clic à la mensualisation, jusqu’au paiement par simple contact, l’âge d’or de la Fintech a abaissé les barrières d’entrée et fait de la fluidité la norme. Mais lorsqu’ils se lancent dans l’entrepreneuriat, le climat du secteur a changé. Beaucoup d’entrepreneurs de la génération précédente ont d’abord profité des dividendes avant de rattraper leur retard, alors que cette génération apprend souvent en faisant.

Cet entretien ne discute donc pas seulement du parcours d’un produit ou d’une entreprise, mais brosse le portrait d’un entrepreneur d’aujourd’hui : à une époque où les marges se réduisent, où les canaux deviennent plus exigeants et où la conformité ressemble de plus en plus à un coût temporel, ce qui fait vraiment avancer le business, c’est l’expérience qui peut être tenue sur le long terme.

La finance n’est pas seulement le jeu des “anciens”, les nouveaux marchés doivent retenir l’ambition des jeunes tout en apprenant à se renforcer dans les maillons les plus fragiles. L’année 2025 restera longtemps gravée dans la mémoire de Christian, car c’est à partir de cette année qu’Infini et lui entrent vraiment dans le cœur du métier financier : il ne s’agit plus seulement d’aller vite, mais aussi de résister à la lenteur et à la douleur.

Beating Highlights :

· Les plus grandes opportunités ne résident pas forcément dans le règlement transfrontalier B2B, mais dans des scénarios plus proches du point de transaction : comment permettre à la nouvelle génération d’entrepreneurs d’encaisser et de gérer plus facilement des fonds, comment viser le marché mondial dès le démarrage, voilà la valeur que les stablecoins sont sur le point de réaliser.

· Ce qui est vraiment difficile à copier, c’est le noyau d’une entreprise : comment vous traitez et servez vos clients, surtout si vous accordez réellement de l’importance à leurs actifs et si vous êtes prêt à répondre 24h/24 en cas de problème. Aujourd’hui, les différences fonctionnelles entre produits sont minimes ; une itération plus rapide, une expérience utilisateur plus soignée, une réactivité et une patience accrues sont devenues décisives.

· Un bon entrepreneur doit avoir le courage de renoncer, même si l’activité fonctionne bien à l’instant T, si elle ne peut pas nous mener à l’objectif dans le délai escompté, il faut emmener l’équipe vers une direction plus prometteuse.

· Plutôt que de proposer un produit de gestion d’actifs apparemment meilleur, il vaut mieux que l’utilisateur comprenne vraiment les risques, ne mise pas toute sa confiance sur un seul actif ou une seule institution, et conserve au moins son propre jugement.

· Ce qui fait vraiment ressortir un produit ou une équipe, c’est souvent le souci du détail : chaque détail du produit, chaque ligne de texte, chaque élément de design, chaque mode de réalisation d’une fonctionnalité, tout cela détermine ce que le produit deviendra.

· Plus une startup a de niveaux hiérarchiques et de politique interne, plus cela nuit à l’efficacité et à la livraison. Tout le monde fait des erreurs, moi aussi, et je suis prêt à l’admettre. Mais il est plus important d’oser parler des problèmes, ne pas se taire par souci, sinon c’est l’objectif de toute l’équipe qui en pâtit.

Voici l’intégralité de l’entretien :

« Les jeunes doivent avoir de la révérence »

Beating : Tu as dit auparavant que tout te réussissait, mais quand ton épreuve t’est tombée dessus sous la forme de 50 millions de dollars, quelle a été ta première réaction ?

Christian : Ma première réaction a été le choc, le cerveau vide, me demandant comment cela pouvait m’arriver. J’avais vu un événement similaire peu avant, nous y avions prêté attention, sans imaginer que nous serions les prochains.

Mais j’ai vite compris qu’il n’y avait que deux issues : soit résoudre le problème, tenir bon et avancer avec l’équipe ; soit échouer, et pour la plupart, c’est game over.

La suite, tout le monde l’a vue, heureusement nous avons tenu, et même après mars-avril, la croissance a été plus fluide. C’est ma réaction la plus authentique à ce moment-là, je n’ai pas trop réfléchi, j’ai juste senti que c’était ce que je devais faire.

Beating : Après cette expérience, qu’est-ce qui a le plus changé dans ton état d’esprit ?

Christian : Le plus grand acquis, c’est la “révérence”. Beaucoup de jeunes ne comprennent pas la révérence, surtout quand tout leur réussit, ils ont tendance à s’envoler. Le cas de SBF, au fond, c’est un manque de révérence et de respect pour l’industrie, le marché, les utilisateurs.

Après cela, deux points sont devenus plus clairs pour moi. Premièrement, je ne suis pas omnipotent, je ferai forcément des erreurs. L’objectif du risk management n’est pas de ne jamais se tromper, mais de minimiser les pertes quand l’erreur survient, pour qu’une faute ne soit pas fatale.

Deuxièmement, beaucoup de problèmes reviennent à l’humain. Que ce soit intentionnel ou non, il y a toujours quelqu’un qui n’a pas bien fait son travail. Après l’incident, nous avons donc consacré beaucoup d’énergie à reconstruire et renforcer nos critères de recrutement, de sélection et nos mécanismes d’équipe.

Je suis même reconnaissant pour cette expérience, car sans elle, l’état et les compétences de l’équipe Infini ne seraient peut-être pas aussi bons aujourd’hui. Elle m’a forcé à itérer en continu, à aligner les standards, et m’a aussi montré que les personnes dont les valeurs et le rythme ne correspondent pas auront du mal à rester sur le long terme. Au début, c’était frustrant, mais aujourd’hui, je ressens surtout de la gratitude. Les choses finissent toujours par se résoudre, l’essentiel est de savoir comment, et si ta réputation et ta confiance peuvent tenir sur la durée.

Beating : « Le grand public n’a pas forcément besoin de produits de gestion d’actifs, mais d’une vision de la gestion financière », pourquoi cette réflexion ?

Christian : Cette année, nous avons vécu des black swans dans le secteur, que ce soit dans la crypto ou la finance traditionnelle, il n’existe pas de produit infaillible. Les personnes dites plus compétentes comprennent mieux la gestion des risques, sont plus responsables, et peuvent faire durer les choses plus longtemps.

Mais si quelqu’un mise tout son patrimoine par confiance, même si le risque est d’un sur dix mille, si cela arrive, c’est insupportable pour lui.

Je pense donc de plus en plus qu’aider chacun à construire une bonne vision de la gestion financière est plus important. Plutôt que de proposer un produit de gestion d’actifs apparemment meilleur, il vaut mieux que l’utilisateur comprenne vraiment les risques, ne mise pas toute sa confiance sur un seul actif ou une seule institution, et conserve au moins son propre jugement.

C’est aussi à cause de ces réflexions que nous avons ajusté notre direction, passant de la gestion d’actifs pure à l’amélioration des paiements et des encaissements. Je crois de plus en plus que les deux doivent être combinés : il faut d’abord résoudre “comment gagner et recevoir de l’argent”, avant de parler d’accumuler un capital, puis de le gérer et de le préserver. C’est la plus grande leçon de mon année.

Sans crainte de l’avantage du premier arrivé, l’ambition fondamentale d’Infini

Beating : Infini a opéré un virage important, se retirant du B2C pour réajuster ses priorités. Comment as-tu pris cette décision ? D’où vient la détermination de changer ?

Christian : Pendant la période ToC, notre équipe était jeune et manquait d’expérience, nous avons rencontré de nombreux obstacles. Certains pièges, il faut les vivre pour les connaître, personne ne te les dira spontanément. Pour beaucoup, ce manque de transparence est même la clé pour gagner de l’argent ou faire de l’arbitrage. Mais je n’aime pas ce système, j’ai toujours pensé que le secteur des paiements devait être plus transparent. De plus, nous n’étions pas encore vraiment prêts, donc c’était très difficile à gérer.

En même temps, le modèle économique n’était pas clair. Par exemple, sur l’activité U Card, nous ne gagnions presque rien, car nous voulions réduire au maximum les coûts pour permettre à plus de gens d’y accéder, pas seulement les gros clients.

Mais avec plus d’utilisateurs, les problèmes sont arrivés : ils n’apportaient pas forcément de revenus, mais il fallait investir beaucoup de temps et d’énergie pour gérer toutes sortes de situations. L’équipe était constamment sous pression, tout le monde était fatigué et malheureux. Les développeurs éteignaient les incendies, le support client travaillait de nuit, le volume de réclamations était énorme, et beaucoup de problèmes étaient hors de notre portée, car la chaîne était trop longue, trop de maillons, et un problème à n’importe quel niveau était difficile à rattraper.

C’est pour cela que nous avons voulu faire quelque chose basé sur la blockchain, avec des circuits plus sûrs, moins de problèmes de chaîne d’approvisionnement, et tant que nous faisons bien notre part, nous pouvons livrer un produit et une expérience plus stables.

Deuxièmement, nous avons réalisé que, peu importe nos efforts, cette voie ne créait pas vraiment de nouvelle valeur. C’était plus de l’arbitrage réglementaire, cela apportait certes de la commodité à ceux qui ne pouvaient pas utiliser de cartes bancaires traditionnelles, mais le réseau sous-jacent ne changeait pas, les coûts et l’efficacité non plus, et à cause de la complexité, les coûts d’optimisation étaient plus élevés, répercutés au final sur le consommateur.

Plutôt que de continuer à croître dans une voie où la différenciation est limitée et où la guerre des prix est inévitable, je crois qu’un bon entrepreneur doit avoir le courage de renoncer. Même si l’activité fonctionne bien, si elle ne peut pas nous mener à l’objectif dans le délai escompté, il faut emmener l’équipe vers une direction plus prometteuse. La voie que nous suivons aujourd’hui mérite d’être construite sur le long terme, il reste beaucoup d’infrastructures et de standards à compléter.

Beating : Infini a maintenant développé l’activité d’acquisition, un domaine qui valorise les canaux et l’opérationnel. Comment avez-vous trouvé vos premiers clients ? Quel besoin avez-vous ciblé ?

Christian : L’acquisition est notre cœur de métier, mais nous ne nous arrêtons pas là. Nous nous positionnons comme un OS financier, offrant au moins une expérience et des fonctionnalités proches de celles d’une banque.

Concrètement, deux types de problèmes à résoudre. Le premier : offrir aux entrepreneurs et petites équipes à l’étranger des comptes de paiement plus légers. Je pense qu’à l’avenir, beaucoup de gens lanceront des produits et commenceront à encaisser sans forcément avoir un compte bancaire.

Surtout à l’ère de l’IA, où le temps de développement et de mise en ligne est considérablement réduit par les outils, il est impossible de suivre le rythme traditionnel des banques. Avant, il fallait un mois pour ouvrir un compte et tout connecter, avec Infini, cela peut prendre dix minutes, une journée pour l’intégration, et l’encaissement peut commencer.

C’est très utile pour les développeurs indépendants, les individus, les petites équipes. Parmi nos moins de 20 marchands pilotes, beaucoup sont des développeurs d’applications IA, et il y a même des “entreprises d’une personne” qui utilisent notre service, leur priorité étant de pouvoir encaisser rapidement.

Le deuxième point est de permettre aux marchands d’accepter plus tôt les paiements en stablecoins. Aujourd’hui, la plupart des revenus des entreprises sont encore réglés en monnaie fiduciaire, mais je pense que la part des stablecoins dans les portefeuilles va augmenter, surtout en Amérique latine.

Quand nous faisions l’U Card, nous avons aussi remarqué que beaucoup d’utilisateurs voulaient juste payer Netflix, Starlink ou consommer sur Amazon. Pourquoi devaient-ils d’abord convertir des stablecoins en carte pour dépenser ? Cela crée de la friction, alors que payer directement en stablecoins serait plus simple et plus fluide.

Pour les marchands, accepter les stablecoins, c’est une source de revenus supplémentaire. Comme dans les paiements traditionnels, ajouter un canal wallet élargit la clientèle.

Nous avons vu des cas où l’acceptation des stablecoins attire de nouveaux utilisateurs, pas seulement pour améliorer l’expérience des anciens. Le volume est encore faible, mais plus on s’y met tôt, plus la part de ce canal augmentera avec la croissance du marchand et l’évolution des habitudes des utilisateurs.

Beating : Des Fintech matures comme Revolut, après dix ans d’accumulation, disposent déjà de l’échelle, des données et d’une forte conformité. Même si elles ne sont pas les premières à lancer une fonctionnalité, elles peuvent la copier et la distribuer rapidement à des dizaines de millions d’utilisateurs ; à l’inverse, les entreprises Crypto Native sont souvent freinées par le financement, les licences et la conformité. Face à cet avantage du premier arrivé, comment vous positionnez-vous ? Quelle est la vraie barrière d’Infini sur la voie du Financial OS ?

Christian : On peut voir les choses sous deux angles. D’abord, la Fintech n’a pas d’effet réseau aussi fort que les réseaux sociaux, il n’y a pas de winner-takes-all. Beaucoup de petites Fintech vivent très bien, car le choix du client repose souvent sur la confiance.

Il y a toujours eu des géants et des challengers à chaque époque. Aujourd’hui, cette tendance s’accentue. Certaines grandes entreprises peuvent rapidement lancer une fonctionnalité qui attire l’attention, puis la pousser avec des ressources massives, c’est réel et de plus en plus probable. Mais je ne me concentre pas sur la défense contre la copie. Les idées n’ont pas de valeur en soi, les fonctionnalités et interfaces peuvent être copiées.

Ce qui est vraiment difficile à copier, c’est le noyau d’une entreprise : comment vous traitez et servez vos clients, surtout si vous accordez réellement de l’importance à leurs actifs et si vous êtes prêt à répondre 24h/24 en cas de problème. Aujourd’hui, les différences fonctionnelles entre produits sont minimes ; une itération plus rapide, une expérience utilisateur plus soignée, une réactivité et une patience accrues sont devenues décisives.

La véritable mission des produits financiers est l’égalité d’accès

Beating : Beaucoup pensent que l’innovation des vingt dernières années s’est concentrée sur la distribution, optimisant l’expérience, mais que la logique sous-jacente des flux financiers reste traditionnelle, menant à l’homogénéisation, à des marges faibles et à une concurrence féroce. En tant que nouvel entrepreneur Fintech, qu’aimerais-tu le plus améliorer ?

Christian : Je partage ce constat. Sur le long terme, beaucoup de produits Fintech que nous connaissons sont nés ces quinze dernières années. La première génération de licornes a vraiment innové, mais la plupart de ces innovations sont restées dans le paradigme bancaire et de paiement traditionnel, en améliorant les produits et l’expérience sur l’ancien système.

Mais dans ce paradigme, il y a un problème de longue date : la barrière à l’entrée. Beaucoup de produits Fintech nécessitent d’avoir un compte bancaire traditionnel. Peu importe les innovations, il faut synchroniser beaucoup d’informations et de détails avec la banque sous-jacente ; tant qu’on dépend des licences et du système bancaire, on ne peut pas éviter ces limites. Deuxièmement, le coût du réseau de transfert, surtout à l’international : frais élevés, petits montants difficiles, délais instables, reconnaissance mutuelle et processus anti-blanchiment complexes entre pays.

Beating : Où capturez-vous la valeur ?

Christian : Pour les entreprises B2B, l’une des plus grandes valeurs à l’avenir sera de permettre aux entreprises d’accéder et d’utiliser des services financiers sans dépendre d’un compte bancaire traditionnel. Pour les développeurs indépendants, petites équipes ou startups, cela change radicalement l’efficacité de l’onboarding.

Notre avantage, en tant que nouveaux entrepreneurs, est de pouvoir, dès aujourd’hui, faire un business plus global, surtout en couvrant plus vite les marchés émergents, permettant aux utilisateurs de s’inscrire et d’utiliser plus librement et plus facilement. Bien sûr, à long terme, tout le monde devra se conformer et obtenir des licences, mais le chemin de départ est différent.

Sur le produit, nous essayons de construire un nouveau réseau de paiement basé sur les stablecoins. Les acteurs traditionnels vont aussi dans cette direction, mais la plupart continuent de s’appuyer sur Visa, Mastercard, etc. Je pense que la plus grande opportunité n’est pas seulement dans le règlement transfrontalier B2B, mais dans des scénarios plus proches du point de transaction : comment permettre à la nouvelle génération d’entrepreneurs d’encaisser et de gérer plus facilement des fonds, comment viser le marché mondial dès le démarrage, voilà la valeur que les stablecoins sont sur le point de réaliser.

Beating : La génération précédente d’entrepreneurs Fintech a aussi tenté la spécialisation au début, par exemple pour les étudiants, travailleurs à l’heure, adolescents, mais a fini par devenir des super-apps généralistes.

Christian : Je pense que ce n’est pas propre à la Fintech, mais que toutes les applications suivent ce chemin : la vraie croissance vient d’abord d’une pénétration précise d’un petit segment avec un vrai problème. On résout ce problème à fond, puis on s’étend vers des groupes voisins, on découvre des besoins similaires, on conçoit, on itère, et on repousse les frontières petit à petit.

Bien sûr, à un certain stade, les entreprises se différencient : certains fondateurs préfèrent exceller dans un créneau, rester sur leur terrain, approfondir leur service. D’autres veulent aller plus loin, servir plus de monde, répondre à plus de besoins, et viser plus d’échelle, de profit et de capitalisation.

Beating : Si tu devais décrire en une phrase ton produit Fintech idéal, que dirais-tu ?

Christian : Mon produit idéal, et celui que nous voulons construire, c’est l’égalité d’accès : offrir les capacités bancaires et financières de façon plus équitable et sans discrimination à tous ceux qui en ont besoin — surtout à ceux qui veulent entreprendre. Pour moi, la vraie mission des produits financiers est là.

La vision managériale de la nouvelle génération d’entrepreneurs

Beating : Certains disent qu’il vaut mieux être plus âgé pour faire de la finance, qu’en penses-tu ?

Christian : Je pense que le phénomène “Fintech préfère les fondateurs plus âgés et expérimentés” est plus courant en Asie, mais il y a aussi beaucoup de jeunes entrepreneurs talentueux en Europe et aux États-Unis.

La différence vient d’abord du contexte et de l’écosystème. J’ai interrogé pas mal d’investisseurs, ils préfèrent effectivement investir dans des personnes plus âgées et expérimentées, surtout dans la Fintech, secteur très régulé et risqué, c’est logique. Beaucoup de pièges ne s’apprennent qu’avec le temps et l’expérience, ils ont donc un avantage.

Mais je ne pense pas que l’âge soit déterminant. Nous ne jugeons pas les candidats sur l’âge, l’expérience ne signifie pas absence d’innovation, la jeunesse n’est pas un handicap. Ce qui compte, c’est d’avoir connu des échecs et de bien comprendre et maîtriser les risques.

Puisque tout le monde fait des erreurs, l’autre variable, c’est la vitesse d’apprentissage et d’itération. Les jeunes doivent parfois payer le prix, moi aussi, mais si on progresse vite, qu’on comprend vraiment la conformité et la gestion des risques, on peut aussi très bien réussir.

Beating : Tu as dit avoir fait semblant d’entreprendre à un moment, en quoi cela consistait-il ?

Christian : C’est un état d’esprit, surtout chez certains fondateurs plus âgés, anciens managers de grandes entreprises, qui, une fois entrepreneurs, gardent leurs habitudes : penser qu’il suffit de bien gérer trois choses — lever des fonds, recruter, définir la direction. Ce sont bien sûr des responsabilités du CEO, car personne d’autre ne peut les assumer.

Mais croire que tout ira bien si ces trois choses sont faites, c’est un faux problème, et la cause de bien des échecs. Ce qui fait vraiment la différence pour un produit ou une équipe, ce sont les détails : chaque détail du produit, chaque ligne de texte, chaque élément de design, chaque mode de réalisation d’une fonctionnalité, tout cela détermine ce que le produit deviendra.

La gestion d’équipe, c’est pareil. Ce n’est pas que l’équipe ne fait pas bien, mais si le fondateur donne l’exemple et fixe les standards dès le début, l’exécution sera plus fluide et la qualité plus homogène.

Beating : Tu dois avoir beaucoup réfléchi à la gestion d’équipe pendant cette période.

Christian : En plus de ne pas faire semblant d’entreprendre, il faut montrer l’exemple, être sur le terrain avec l’équipe, au moins essayer de comprendre les choses. Si tu ne comprends pas, n’es pas intéressé ou curieux, il est difficile pour les collègues de s’investir pleinement. On ne peut pas tout maîtriser, mais l’attitude compte : montrer qu’on réfléchit et progresse en continu. Souvent, c’est ainsi que le moral se construit.

Il faut aussi recruter les bonnes personnes. Le pire n’est pas de manquer de compétences, mais de ralentir la vitesse d’itération de l’organisation. Certains sont très bons, mais plus adaptés aux grandes entreprises ; dans une startup, ils ne s’intègrent pas, ne suivent pas le rythme, et la livraison ne suit pas. L’une des qualités majeures d’une startup est de savoir faire des choix, laisser partir les personnes inadaptées tôt, et chercher sans cesse de meilleurs profils.

La force d’une équipe se mesure à la qualité moyenne : chacun doit pouvoir être autonome et livrer à haut niveau. Avec l’aide des outils IA, les équipes seront probablement plus petites, il n’y aura plus d’expansion à cent ou mille personnes. Mais plus l’équipe est petite, plus il faut que tout le monde soit au même niveau, car la moindre faiblesse peut ralentir tout le monde. Donc, en plus du produit, il faut sans cesse évaluer, ajuster et renforcer l’équipe, c’est crucial.

Beating : Comment sélectionnes-tu tes partenaires d’entrepreneuriat ?

Christian : Je privilégie trois choses, plus importantes que l’expérience, le background ou le diplôme. D’abord, la vitesse d’itération et la curiosité, donc la capacité d’apprentissage. Cela n’a rien à voir avec l’âge, surtout dans un nouveau domaine sans modèle établi, où il n’y a rien à copier, la capacité d’apprendre et de réfléchir est primordiale. De plus, si quelqu’un n’utilise pas d’IA ou d’outils de productivité dans son workflow, je pense qu’il manque de conscience de l’efficacité.

Deuxièmement, le long-termisme, la capacité à s’investir avec l’équipe sur la durée. Beaucoup dans la crypto préfèrent le court terme, c’est logique, mais nous ne nous considérons pas comme une pure entreprise Web3/Crypto, mais comme une plateforme internet à long terme.

Nous ne prévoyons pas d’émettre de token ou de monétiser à court terme, il faut souvent sacrifier le cashflow immédiat pour la valeur à long terme. Les décisions sont nombreuses, la marge d’erreur faible, et si quelqu’un ne cherche que le gain rapide, il n’est pas fait pour nous.

Troisièmement, l’honnêteté absolue. Plus il y a de niveaux et de politique, plus l’efficacité et la livraison souffrent. Tout le monde fait des erreurs, moi aussi, je l’assume. Mais il faut oser parler des problèmes, ne pas se taire par souci, sinon c’est l’objectif de toute l’équipe qui en pâtit.

Beating : Qui admires-tu le plus dans ton parcours entrepreneurial ?

Christian : Le fondateur de Revolut, c’est une entreprise que j’admire beaucoup. Ils ont une exécution hors pair et des standards d’équipe très élevés.

Du point de vue produit, Revolut n’a pas fait d’innovations révolutionnaires au début, l’émission de cartes, le change, ce sont des fonctions bancaires classiques, mais ce que j’admire, c’est leur détermination et leur rapidité.

On pense souvent que les entreprises européennes sont lentes et peu efficaces, mais Revolut prouve qu’on peut avoir la vitesse et la détermination d’une entreprise internet chinoise. Leur force, c’est de pouvoir cloner rapidement les fonctions de base, puis d’optimiser sans cesse jusqu’à battre la concurrence. Cette capacité est très forte, j’aimerais que nous puissions l’acquérir.

Mais ce n’est pas qu’une question de vitesse, il faut que chaque fonction réponde vraiment à un besoin utilisateur, et mieux que les autres. La rapidité de Revolut vient à la fois de la rapidité de développement, mais surtout de leur capacité à cerner précisément les besoins, pour que le produit soit utilisé dès sa sortie, ce que j’admire beaucoup.

Deuxièmement, l’attitude du fondateur envers la gestion d’équipe. Il a une phrase célèbre, “get shit done”, que j’ai même mise en signature sur nos outils internes. Ce n’est pas une apologie du 996, ni une pression par les règles, mais un choix mutuel dès le recrutement : il faut de la responsabilité. Comment cela se manifeste-t-il ? Par la curiosité et la volonté de bien faire, de viser l’excellence.

Derrière cela, il y a une philosophie de gestion très exigeante, il fixe des standards très élevés, et ceux qui ne suivent pas partent, cette exigence presque impitoyable renforce la combativité, la qualité et la rapidité de l’équipe. C’est ce que je vise, j’aimerais m’en rapprocher autant que possible. Bien sûr, chacun finit par trouver son propre style de management.

Beating : Quel livre t’a le plus inspiré ou plu cette année ?

Christian : Après avoir lu « Les Litchis de Chang’an », j’ai réalisé que je connaissais peu la dynastie Tang, alors j’ai lu trois livres sur le sujet. Cela m’a beaucoup marqué, car les moments les plus fascinants de l’histoire tournent souvent autour de Li Shimin, et son parcours m’a beaucoup inspiré : conquérir un empire dans l’Antiquité ressemble beaucoup à l’entrepreneuriat aujourd’hui, il faut un leader pour rassembler une équipe et réussir.

J’admire particulièrement la grandeur et la vision de Li Shimin, reconnues parmi les empereurs. Il a su rallier, faire confiance et même utiliser d’anciens ennemis après la victoire. Les entrepreneurs devraient avoir cette grandeur, car les meilleurs sont souvent rebelles et difficiles à convaincre. Si tu peux les rallier à ta cause, c’est rare et crucial.

Il a aussi pris le pouvoir par un coup d’État, allant jusqu’à s’opposer à son propre père. Peut-être parce que j’ai étudié la philosophie, je me demande dans quelles circonstances une personne fait un choix aussi radical, considéré comme immoral dans le cadre traditionnel ? Pour moi, ce n’est pas une question de bien ou de mal, mais un angle de réflexion : certains vivent dans un autre état moral. Les choix face à différentes situations sont fascinants et méritent réflexion à long terme.

Beating : 2025 sera peut-être une année difficile pour toi, que mettras-tu dans ton bilan de fin d’année ?

Christian : J’espère vraiment que 2025 passera vite (rires). Ce n’est pas que des difficultés, mais c’est vrai que ce n’est pas facile. Avec le recul, je me sens chanceux d’avoir vécu autant de choses à mon âge, c’est aussi l’année où j’ai le plus grandi.

Mon bilan de fin d’année se résume à une chose : qu’aurais-je pu mieux faire si c’était à refaire ? Quelles leçons tirer ? Mais la plupart du temps, je pense à la suite. Et je me sens chanceux d’avoir eu tant de gens à mes côtés — collègues, amis, famille — pour traverser cette période difficile.

En même temps, cette année m’a aussi permis de voir plus clairement qui sont ceux qui restent pour résoudre les problèmes dans l’adversité, en qui je peux avoir confiance, et avec qui je veux continuer à travailler sur le long terme.