التوسع دون توظيف: ما يُعلّمه انكماش القوى العاملة في اليابان للعالم حول تبني الذكاء الاصطناعي
في سطور في اليابان، تتنافس الشركات على العمالة، مما يؤدي إلى نقص في العمالة كان السبب الرئيسي لإغلاق الشركات لخمس سنوات متتالية. يسعى المديرون التنفيذيون جاهدين لجذب المزيد من الموظفين، مما يؤدي إلى توقف النمو بسبب نقص العمالة المتاحة.
في معظم البلدان، يتنافس العمال على الوظائف. أما في اليابان، فالأمر معكوس، إذ تتنافس الشركات على العمال، وتخسر.
إذا كنت ترغب في إيجاد ألف موظف هاتفي يتحدثون الإنجليزية، فستجدهم غدًا في الهند أو الفلبين. ولكن إذا كنت ترغب في إيجاد عشرة موظفين يتحدثون اليابانية؟ ستنتظر ثلاثة أشهر. وبعد كل هذا، قد توظف واحدًا فقط - ليقول "هذه الوظيفة ليست مناسبة لي" ويغادر بعد ساعتين من التدريب.
عندما سمعتُ هذا الكلام أول مرة، ضحكتُ. ثم سمعتُه مجددًا، ومرة أخرى. عشرين مرة من عشرين مسؤولًا تنفيذيًا مختلفًا.
نقص العمالة هو الوضع السائد. شهدت اليابان خمس سنوات متتالية، حيث كان نقص العمالة السبب الرئيسي لإغلاق الشركات. ضاق ذرع المديرين التنفيذيين. فهم لا يحسنون توظيف الموظفين، بل يتوقون بشدة إلى أي عدد منهم.
أتحدث يوميًا مع شركات لوجستية وسلاسل فنادق ومراكز اتصال بنت نماذج أعمال ناجحة، لكنها سرعان ما تعثرت بسبب عجزها عن إيجاد موظفين. الطلب موجود، والإيرادات مضمونة، لكن لا توجد عمالة كافية لتلبية هذا الطلب. حتى العمالة المكلفة لا وجود لها.
لقد تغيرت القوى العاملة في اليابان، ولن تعود
قد تظن أن هذه مشكلة تجنيد، لكنها في الواقع مشكلة ثقافية، وجيلية، ونظامية.
لقد أجريت مقابلات شخصية مع أكثر من 1,000 شخص لمكتب Jurin AI في اليابان، والجملة الأكثر شيوعًا التي سمعتها هي: "أريد وظيفة بدوام جزئي حيث أعمل من الساعة 10 صباحًا حتى 4 مساءً، أربعة أيام في الأسبوع، بدون عطلات نهاية الأسبوع".
وهم جادّون للغاية. لا يكترثون بالمسارات المهنية، بل يهتمون فقط بقدرتهم على تحمّل الضغط. الهدف هو قضاء يومهم تلقائيًا والعودة إلى المنزل للعب ألعاب الفيديو. (لا تسيئوا فهمي، فأنا أيضًا أحب ألعاب الفيديو، ولكن هناك فرق بين اللعب والهروب).
هذا هو حال جيل Z: لا طموح، لا جوع، لا دافع مالي. إنه اتجاه عالمي، لكن اليابان هي النسخة الأكثر تطرفًا التي رأيتها. مجرد الرغبة في البقاء طوال اليوم في المكتب، والتخلص من الضغوط، والهروب.
يُلقي البعض باللوم على نظام التعليم الياباني "يوتوري" (المُتراخِي)، الذي يُزعم أنه أنتج جيلاً لا يتقبل الضغوط، وحرمه من المرونة. ويُشير آخرون إلى قضايا أعمق، كالركود الاجتماعي. ومع ذلك، فإن البيانات تدعم ذلك بأي شكل من الأشكال: فقط 6% من العمال اليابانيين منخرطون في العمل، وهو من بين أدنى المعدلات في العالم.
إليكم لمحة عن مدى خلل النظام: كان لدى شركة صديق موظفٌ يحرص على الحضور في تمام الساعة العاشرة والربع صباحًا، متأخرًا أكثر من ساعة. تحمّلوا ذلك لأشهر، ففي هذا السوق، أي شيء أفضل من لا شيء. في النهاية، وضعوا قاعدةً تُلزم الجميع بالبدء في تمام الساعة العاشرة صباحًا تمامًا، بما يتماشى مع عمليات التعامل المباشر مع العملاء. استقال الموظف. وكان سبب استقالته: "لا أريد الاستيقاظ قبل الموعد بخمس عشرة دقيقة".
في سوق عمل فعّال، يُعدّ هذا ذنبًا يستوجب الفصل. أما في سوق العمل الياباني، فهو مجرد استقالة لا تُطاق.
الذكاء الاصطناعي ليس أداة، بل هو السبيل الوحيد للخروج
الأزمة الديموغرافية في اليابان ليست جديدة. لكن ما تكشفه، قبل أن تصل إليها دول أخرى بوقت طويل، هو لمحة عامة عن كيفية تطور الذكاء الاصطناعي، بل وضرورة تطوره: ليس كأداة للكفاءة، بل كضرورة للبقاء.
ال منظمة التعاون والتنمية تشير التقارير إلى أن القوى العاملة اليابانية التي تتراوح أعمارها بين 15 و64 عامًا انخفضت من 87 مليونًا عام 1995 إلى 73 مليونًا فقط العام الماضي. وبحلول عام 2035، سيبلغ عدد السكان أكثر من نصفهم. عمال اليابان سيكون عمره أكثر من 50 عامًا.
كوريا الجنوبية تسير على نفس النهج. أوروبا والصين ليستا بعيدتين عنه. حتى الولايات المتحدة، على الرغم من شبابها، تواجه انخفاضًا في معدل المواليد وقوة عاملة معرضة للإرهاق. كل هذه مؤشرات على أزمة عمل عالمية.
في الغرب، يسود الاعتقاد السائد حول الذكاء الاصطناعي، وهو أن الأتمتة قادمة إلى وظائفكم. لكن هذا الاعتقاد لا يُعقل إلا بافتراض وجود عدد كافٍ من الأشخاص للقيام بهذه المهمة.
ماذا لو كانت الأزمة الحقيقية هي ندرة العمالة؟
العالم يشيخ. واليابان كانت السباقة في هذا المجال. وهي تُظهر للعالم ما يحدث عندما لا يكون الذكاء الاصطناعي جديدًا، بل ضرورة. الشركات هنا لا تسأل: "هل نجرب الذكاء الاصطناعي؟"، بل تسأل: "ما مدى سرعة نشره؟" هذه هي الضرورة المُلِحّة والحتمية لتبني الذكاء الاصطناعي في الشركات اليابانية.
من روبوت المحادثة إلى الوكيل: القيام بالعمل مقابل التحدث عنه
في حين أن العالم الغربي مهووس بتطبيقات الفيديو التوليدية والذكاء الاصطناعي، فإن اليابان أصبحت بمثابة حقل اختبار هادئ للذكاء الاصطناعي الحقيقي القوي.
لقد أصبحنا الآن في عصر وكلاء الذكاء الاصطناعي المتكاملين الذين يتحكمون بسير العمل بأكمله: المكالمات الصوتية، ورسائل البريد الإلكتروني، وتحديثات الواجهة الخلفية، ودعم العملاء - من البداية إلى النهاية. ليس مجرد ردود. ليس مجرد "مساعدين". أنظمة مستقلة تمامًا تتحدث، وتفكر، وتتصرف، وتوثق ما تفعله.
تقليديا، تعتمد برامج المحادثة الآلية على الحالة والفرع، كان الحفاظ على النظام مستحيلاً لدرجة أن أي انحراف بسيط قد يُعطله بالكامل. ثم ظهرت برامج إدارة التعلم (LLMs)، وفجأة بدأت العديد من الشركات بإضافتها إلى برامج الدردشة الآلية نفسها، مُسمّين إياها "الذكاء الاصطناعي". لكن معظم هذه البرامج مجرد واجهات أكثر ذكاءً بقليل، تقرأ من مستندات ثابتة - ويُطلقون عليها خطأً اسم RAG.
يتميز وكلاء الذكاء الاصطناعي بأنهم لا يقتصرون على الأسئلة والأجوبة. فهم يتلقون الطلبات في الوقت الفعلي، ويجرون عمليات CRUD (إنشاء، قراءة، تحديث، حذف) على قواعد بيانات إنتاج ديناميكية في الوقت الفعلي. هذا يعني تلقي الطلبات، وتحديث المخزونات، وجدولة عمليات التسليم، وإلغاء الطلبات، وتحديث بيانات العملاء، وما إلى ذلك. هذه المعاملات حساسة، ومخصصة، ومرتبطة بشكل آمن بحساب كل عميل. لا كلام فارغ مثل "شركتنا قادرة على فعل كذا". عمل حقيقي.
والأمر لا يتعلق بخفض التكاليف. هذه الأنظمة لا تحل محل الوظائف البشرية. في اليابان، لم يتبقَّ بشر ليحلوا محلهم. أي شيء أفضل من لا شيء.
إن النقص سيء للغاية، لدرجة أن الشركات ترسل الأشخاص الأذكياء من المقر الرئيسي للقيام بدعم العملاء - لأنهم لا يستطيعون توظيف أي شخص آخر.
أحد عملائنا، وهو مركز اتصال وطني، يستخدم الآن وكلاء جورين الصوتيين المجهزين بالذكاء الاصطناعي للتعامل مع 80% من المكالمات الواردة. أما وكلاءهم البشريون المتبقون، فيتعاملون فقط مع الحالات الطارئة. النتيجة؟ ضغوط أقل، رواتب أعلى، ومعدلات استبقاء أعلى. وعاد أخيرًا موظفو المقر الرئيسي ذوو المؤهلات العالية إلى العمل الاستراتيجي الفعلي.
جعلني أفكر في كيفية توظيف جوجل لخريجي معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا (MIT) لشغل وظائف الدعم في منصة جوجل السحابية - ليس لأنهم مضطرون لذلك، بل لأنهم قادرون على ذلك. في اليابان، هذه ليست استراتيجية، بل هي حالة يأس. فالشركات لا تستقطب أفضل الكفاءات لتقديم خدمات استثنائية، بل تسد الثغرات بقوارب النجاة المتبقية لديها. فلا عجب إذن أن الخريجين اليابانيين غير منخرطين في سوق العمل.
هناك أيضًا جانب اقتصادي إيجابي لهذا الأمر. عادةً ما تعمل مراكز الاتصال بهامش ربح ضئيل للغاية يبلغ 5%. إذا قمنا بأتمتة 10% فقط من مكالماتهم وفرضنا 50% من القيمة المُوفرة، فهذا يعني 5% من الإيرادات، ولكن مع توفير 10% من التكلفة. وهذا يعني زيادةً كاملةً في الأرباح بنسبة 5%. بمعنى آخر، نضاعف صافي أرباحهم.
ويتعمق الأمر أكثر. فالعثور على وكلاء قادرين على تقديم الدعم متعدد اللغات، وخاصةً الإنجليزية، يكاد يكون مستحيلاً في اليابان. كما أن خدمة اقتصاد المغتربين والسياحة تُضيف ضغطاً إضافياً، لكن نادراً ما تُعالج في العمليات التقليدية. أضف إلى ذلك العبء النفسي الناتج عن 100 مكالمة متكررة، غالباً ما تكون عدائية، يومياً، وستبدأ بإدراك سبب ارتفاع مستوى الإرهاق. لا يضطرب وكيل الذكاء الاصطناعي. ولا ينهار. بل يُعطي نفس الاستجابة الهادئة والدقيقة سواءً عند الاتصال الأول أو الاتصال رقم 100. إنه صبورٌ للغاية.
لهذا السبب نسمع كثيرًا من الناس يقولون: "حلّ الذكاء الاصطناعي مشكلتي في ٢٠ دقيقة - وهو أمر لم يستطع طبيبي فعله في ٢٠ عامًا". غالبًا لا يعود ذلك إلى عدم امتلاك هؤلاء المتخصصين للإجابات الصحيحة، بل لأنهم يفتقرون إلى الصبر والتعاطف، وهو ما يتمتع به الذكاء الاصطناعي.
الذكاء الاصطناعي أيضًا أقل تكلفةً وسرعةً، إذ يُعالج كاملَ حدود المعرفة البشرية، مُستَخْرِجًا السياق، ثم يُفَكِّر فيه مُستَنِدًا إلى إجاباتٍ منطقية في ثوانٍ. هذه مهارةٌ لا يستطيع مُعظم البشر تقليدها.
لا تتبنى الشركات اليابانية الذكاء الاصطناعي لمجرد رواجها، بل تتبناه لأنه بدونه، ستنهار أعمالها.
كانت اليابان هي أصعب بيئة عمل، وهذا هو السبب في نجاحها
لم نكن نخطط لبناء وكلاء مستقلين في البداية، بل أجبرنا السوق على ذلك.
عندما خطرت لي فكرة وكيل الذكاء الاصطناعي لأول مرة، كانت أطروحتي بسيطة: يجب أن يكون الذكاء الاصطناعي قادرًا على "القيام بالمهمة"، وليس مجرد الحديث عنها.
ثم أصبح السوق الياباني ميدان اختباري. متطلبات الامتثال الصارمة، والأنظمة القديمة المعقدة، والاهتمام الثقافي باللياقة، كل ذلك جعل الأمر صعبًا وذا قيمة عالية.
والنتائج تتحدث عن نفسها. في غضون عام واحد فقط من التأسيس، أصبحنا من أسرع الشركات الناشئة نموًا في اليابان، والمرشح الأقوى لتصبح أول شركة يابانية تتجاوز قيمتها السوقية العشرية.
لا يزال معظم العالم ينظر إلى الذكاء الاصطناعي باعتباره "برنامج كفاءة".
ترى اليابان أنها بمثابة البنية التحتية للبقاء.
مع تفاقم نقص الكفاءات في دول أخرى، سيتبع تبني الذكاء الاصطناعي المنحنى نفسه: من الفضول إلى الراحة إلى الأهمية. بحلول ذلك الوقت، ستكون الشركات التي بنت القدرات اللازمة - تدريب وكلاء الذكاء الاصطناعي، وتصميم سير العمل المستقل، وإدارة الامتثال - متقدمةً بسنوات ضوئية.
لقد رأينا ما يحدث عندما ينتقل وكلاء الذكاء الاصطناعي من المشاريع الجانبية إلى طبقة التشغيل الأساسية. ورأينا مستقبل العمل بدون عدد كافٍ من الموظفين.
لقد حان الوقت لأن نتوقف عن النظر إلى الذكاء الاصطناعي من خلال عدسة دورات الضجيج - ونبدأ في رؤيته من خلال عدسة الواقع الديموغرافي.
إخلاء المسؤولية: يعكس محتوى هذه المقالة رأي المؤلف فقط ولا يمثل المنصة بأي صفة. لا يُقصد من هذه المقالة أن تكون بمثابة مرجع لاتخاذ قرارات الاستثمار.
You may also like
منصة Bitget تطلق PLUME على On-chain Earn بفائدة سنوية بنسبة 4.5%
بطولة نادي التداول من Bitget (المرحلة 2) - اربح حصة من 50,000 BGB، حتى 500 BGB لكل مستخدم!
بطولة نادي التداول من Bitget (المرحلة 2) - اربح حصة من 50,000 BGB، حتى 500 BGB لكل مستخدم!
كرنفال Bitget × IKA: اربح حصة من 34,540,000 IKA!
Trending news
المزيدأسعار العملات المشفرة
المزيد








